管理团队/团队性格
性格的多样性就像是在黑白电视机屏幕上添加颜色。高清晰度、环绕立体声等离子电视机比爷爷的模糊黑白单声道电视机更令人愉悦。本章的范围是解决性格多样性的问题，并证明通过性格多样性实现高绩效不仅是可能的，而且是值得推荐的。我们讨论了识别性格、贡献者性格和抑制者性格的方法。我们提供了对性格分析的考虑和局限性。我们还提供了与专门从事性格多样性的专业资源和咨询公司的链接。最后，本章提供了本材料的参考文献和可靠来源。欢迎来到我们的维基教科书章节，尽情享受。
如果管理得当，团队成员不同的性格特质可以产生巨大的能量。领导者必须具备围绕正确的性格构建团队以及管理这些性格的技能。我们都从自己独特的视角、自己的范式看待世界。当我们成为团队的一部分时，我们把这种范式带到团队环境中。团队中良好的和不良的性格特质可以相互抵消，相互补充，并产生协同效应。领导者不必要求每个团队成员都符合团队规范，而是要认识和利用性格差异，以确保高绩效。
虽然有些人认为性格分类仅仅是对“不可量化的事物进行量化”的尝试，但研究和认识不同的性格类型可以帮助你更有效地与你的同事合作。 认识你自己 更多地了解你自己的性格特质可以帮助你了解自己的优势和劣势，这有助于选择能够补充你的团队成员。了解他人的性格可以帮助你培养从他们的角度看待事物的能力，提高你自己的心理周边视觉（Butler，2000），这可能是一项至关重要的管理技能，有助于团队取得成功。
成功的团队有几个特征。其中一个特征是团队成员的多样性。文化、背景、年龄和种族的多样性对于高绩效团队很重要，但性格多样性也同样重要。所有团队都由各种性格组成，但高绩效团队能够利用他们的性格差异，并减轻和管理抑制者性格，以实现他们的共同目标。想想高绩效的运动队，他们很可能有一群性格独特的球员。1990 年代的芝加哥公牛队充满了古怪的性格。丹尼斯·罗德曼是直言不讳的艳丽球员，斯科蒂·皮蓬经常是冷淡的团队成员，迈克尔·乔丹是激烈的竞争者。每个球员都是公牛队夺冠拼图中不可或缺的一部分。每个人都有自己的性格优势和劣势。他们的教练和领导者菲尔·杰克逊利用他们的优势，管理他们的劣势，朝着共同目标努力。公牛队获得了六次冠军，菲尔·杰克逊比NBA教练更像是禅宗大师。后来他继续带领湖人队赢得另外三次冠军，成功地管理了两位性格迥异的超级巨星沙奎尔·奥尼尔和科比·布莱恩特。杰克逊以其领导能力而广为人知，尤其是他激励性格强烈的运动员作为一个团队合作的能力。
任何人都可以生气——这很容易。但对正确的人，在适当的程度上，在适当的时间，为了适当的目的，以适当的方式生气——这并不容易。——亚里士多德，公元前350年
情绪智力是指有效地运用情绪的能力，许多人认为情商是决定高绩效的首要因素。耶鲁大学的彼得·萨洛维和新罕布什尔大学的杰克·梅耶分别于 1990 年发表了对情绪智力的第一个学术定义（弗里德曼和埃弗雷特）。
情绪智力是感知情绪的能力，是获取和产生情绪以帮助思考的能力，是理解情绪和情绪知识的能力，以及反思性地调节情绪以促进情绪和智力发展的能力。——梅耶和萨洛维
与此同时，自发表以来——研究人员和学者、实践者和顾问以及公司都在探索利用他们对情绪智力的理解来提高专业和个人成功的新方法。为什么？畅销书《与情商共事》的作者丹尼尔·戈尔曼估计，智商仅占人们工作表现的 4% 到 25%，而剩下的 75% 到 96% 的未解释部分在很大程度上可以归因于情商。
戈尔曼指出，情商能力是更准确地预测最成功人士的指标——而不是智商。例如，百事可乐进行了一项试点项目，在该项目中，为情商能力高的人选拔的管理人员表现优于他们的同事，生产力提高了 10%，管理人员离职率降低了 87%（400 万美元），增加了 375 万美元的经济价值，投资回报率超过 1000%（弗里德曼和埃弗雷特）。不出所料，强生公司得出了相同的惊人结论：“情商能力区分了成功的领导者。”那么，哪些能力或因素成就了成功的领导者或个人呢？戈尔曼创建了以下框架来定义情商能力
| 个人能力 | 社会能力 |
|---|---|
| 自我意识 | 同理心 |
| 自我调节 | 社交技能 |
| 动机 |
高绩效的人拥有个人能力和社会能力的强大结合——本质上就是高情商。因此，高绩效的团队将拥有领导者和成员，这些领导者和成员是戈尔曼情商能力的融合体。
识别不同个性有很多方法：看、听、闻、触、尝和感知。 显然，有些方法可能不太合适或有用，尤其是在工作场所。
有很多不同的个性测试可用于测试和识别不同的个性。 这些个性测试包括大五人格测试、迈尔斯-布里格斯类型指标和颜色代码系统。 我们选择关注大五人格测试，因为它在商业和学术界备受推崇。 http://www.centacs.com/quickstart.htm#Background
大五人格测试侧重于五个个性因素，这些因素帮助个人了解自己和他们的团队成员。 以下是一个非常简短的总结
- 稳定需求因素
- 指的是一个人对压力的反应程度。
- 外向性因素
- 指的是一个人能够承受来自人际关系和情境的感觉刺激的程度。
- 独创性因素
- 指的是我们对新体验/新做事方式的开放程度。
- 适应性因素
- 指的是我们对别人的服从程度。
- 整合因素
- 指的是我们在工作中追求目标的程度。
这里有一些提供免费大五人格测试的网站。
http://www.outofservice.com/bigfive/
虽然有许多个性会阻碍团队的绩效，但也有其他个性可以帮助团队实现目标、任务和目标。 一些个性有助于建立促进高绩效和成就的团队文化。 其他个性则只是将事情保持在掌控之中。 在团队个性构成中拥有这种类型的多样性可以在团队的成功中发挥至关重要的作用。
有很多个性类型非常建设性，有助于团队成为高绩效团队。 以下列出了其中一些类型
- 沉默贡献者
- 具有这种个性类型的人是那些不声不响地完成工作的人。 他们默默地完成分配给他们的任务，很少制造冲突。 但是，必须注意将这种类型的团队成员与敢于发言的人相平衡，以便团队能够进行必要的沟通以取得进展。
- 魔鬼代言人
- 这种类型的人喜欢挑战想法和流程。 他们充当对您正在做的事情以及您使用流程的内部“检查”。 虽然这种人可能会引发冲突，但通常这些冲突是有益的，可以使想法暴露出来或帮助挑战偏见。
- 促进者
- 那些喜欢为会议保持结构、整理文档并确保一切顺利运行的人通常被称为“促进者”。 这些人通过确保一切按计划、按时间表和按顺序进行来促进团队的运作。 具有这种个性类型的人可以帮助降低因随机团队成员同时试图完成各自议程而导致混乱的可能性。 这是团队的“控制”成员。
- 领导者
- 有些人非常擅长带领团队取得成功。 这种类型的人不害怕承担责任、分配任务、执行问责制、鼓励他人并促进成功。 有些人是天生的领导者，另一些人是通过实践学习的。
- 追随者
- 一个尽职的工人。 有些人非常擅长遵循指示和任务，并且非常努力地按时完成工作。 这种类型的人更适合这种类型的角色，因为他们知道如何努力工作，并且乐于遵循指示。 “追随者”承担了大部分工作，这使得团队中的其他角色能够完成自己的职责。
事实是，有些人擅长团队协作，有些人不行，还有些人不愿意。
有些人似乎天生就拥有与团队合作和领导团队并确保其成功的“天赋”。 这些人勤劳，头脑灵活，善于协作，并将团队的成功置于自己的自尊心之上。 这种类型的人会通过与他人合作解决挫折、消除障碍并营造相互满意的氛围来帮助他人实现目标。 这种类型的团队成员鼓励团队其他成员为团队目标协同努力。
其他人可能没有协作的个性特征。 虽然他们的意图可能很好，但他们可能在流程、方法或目标上与团队成员意见不一致。 通常情况下，这种类型的人会表现得咄咄逼人和没有耐心。 即使他们希望团队取得成功，有时他们自己的工作道德或个性也会妨碍。 如果这种类型的人认识到自己对其他人的影响，并且愿意改变自己的风格，他们可以学会在团队中更好地合作。
有些人就是不愿意与团队合作。 这种类型的人认为他们可以比团队更快、更容易或更好地完成工作，因此他们根本不会合作。 如果这种类型的人想要在团队中成功地工作，他们必须克服自己的自尊心，而这种改变必须从内心开始。
无论一个人在哪里工作，难缠的个性都会在工作场所造成问题和挑战。 这些阻碍型个性会导致很大压力，有时难以解决。 避免那些阻碍逻辑工作流程的人的诱惑力很大，因为处理他们需要时间、技能和努力。 个性冲突是所有级别管理人员都会遇到的问题，但大多数人都会避免直接处理它们。 2005 年在英国进行的一项针对 250 名高级专业人员的调查发现，一半的受访者每天都会遇到难缠的人（Berry 2005）。 尽管有这一发现，但该研究指出，只有 15% 的管理人员实际上会面对阻碍行为。 55% 的人试图通过讨论问题来提供帮助，而 30% 的人只是无视或容忍难缠的个性。 这些发现很大程度上是由于缺乏关于如何处理阻碍型个性的知识以及无法面对所涉及的压力。
为了更好地理解可能在工作环境中造成破坏的个性类型，有必要解释那些在工作场所阻碍团队的个性类型，以便可以采用一种方法来处理每种类型。 工作场所中存在四种基本类型的个性：攻击型、欺骗型、被动型和破坏型。
- 攻击型
- 表现出这种个性的表现出对他人具有敌意和强势的行为。 表现出攻击性行为的人以攻击性和强势的方式冲锋陷阵，以表现出他们感到但无法解决的沮丧或愤怒。 这些人需要被听到，并且需要发泄，同时还需要人们倾听他们。 攻击型个性包括完美主义者、独裁者、敌意攻击者、攻击者、自大狂、恃强凌弱者和批评者，他们总是对任何请求说“不”。
- 欺骗型
- 那些从事欺骗行为的人不喜欢直接对抗，而是喜欢从远处攻击，并在某种保护之下进行攻击。 具有这种个性类型的人仍然很健谈，并且倾向于要么在没有直接攻击的情况下抱怨很多，要么通过各种行为来弥补他们的沮丧和不满，从偷偷摸摸到过分顺从。 这些类型的个性包括从远处攻击并且似乎总是有隐藏议程的狙击手；公开赞同一切直到不堪重负的过于友善的人；为了获得晋升而对领导者表现出不正常依恋的“拍马屁者”；那些似乎对任何事情都没有反应的人；以及那些传播谣言以提高自身自尊心的人。
- 被动型
- 那些在工作场所表现得温顺的人也会带来问题。 被动型个性是消极的，但把自己描绘成受害者，总是准备好驳回任何提出的解决方案。 被动型个性类型包括殉道者、被动攻击者、喜怒无常的人、爱哭鬼、自我惩罚者、担心者、反抗者、沉默寡言者以及那些说“这不是我的工作”的人。
- 破坏型
- 表现出破坏行为的人可能是爆炸性和不可预测的。 无法理解这种个性类型会导致工作场所出现极端问题，从而造成不安全的工作环境。 这种类型的阻碍型个性包括反社会者和滥用药物者。
攻击型个性类型在他们想要什么方面是强势的，并且要求立即解决他们的问题。 这些攻击型阻碍者包括
- 完美主义者
- 每一个细节都必须完美，否则完美主义者就会变得消极。他们从不满意自己的工作，并且是自己最严厉的批评者。他们有很不现实的标准，即使其他员工称赞的工作质量很高，完美主义者也无法接受。他们无法接受任何形式的批评，并且会专注于任何不完美的地方，即使那只是整个工作中很小的一部分。一个完美主义的经理往往是一个微观管理者。
- 独裁者
- 拥有这种性格的人会对每个人提出很多要求，并且会试图告诉他们如何完成工作。他们会压制那些比较被动的性格类型的人，因为这些人会让独裁者掌控他们。独裁者通常是愤怒和敌意的，并且有强烈的控制需求。对于独裁者来说，就是“我的方式或滚蛋”。
- 敌对-攻击型
- 表现出这种性格的人咄咄逼人、要求很高、不断争吵，并且可能具有敌意和攻击性。他们需要制造混乱，并从他们造成的混乱中获得满足感。（Aldrich 2002） 这些员工并不在乎他们得到的反应是积极的还是消极的，因为无论结果如何，他们都会获得积极的自我认可。
- 攻击者
- 这些人表现出基于情绪的敌意和攻击性，无法控制。这些攻击并不是针对被攻击的人，攻击者只是在寻找发泄他们无法找到出口的沮丧和愤怒的人。攻击者是真心地沮丧，需要有人倾听他们的痛苦。
- 自大狂
- 这些是自以为是的攻击者，他们认为自己无所不知。他们带着对任何他们认为没有按照应该的方式进行的事情的反对态度，向前冲锋。自大狂是傲慢的，并且会不同意大多数人的观点，因为他们喜欢证明自己是对的。他们总是发现问题，而不是机会。他们经常批评别人，让自己感觉好一些。
- 欺凌者
- 欺凌者使用威胁和恐吓来削弱他人。欺凌者试图毁掉他人，作为他们为了保持人气和权力而采取的计划的一部分。欺凌者对自己有一个过高的评价，并且会受到那些受欢迎、合格或有吸引力的人的威胁。（Guy 2001） 他们会羞辱、摧毁、诋毁或恐吓他人，让自己看起来更好。
- 批评者
- 批评者会打击任何新颖、有创意或与众不同的事物。他们的任务就是不同意任何人的观点（Topchik 2006）。 他们会抓住任何错误，并用负面反馈来反驳它。一个批评者的经理会表现出总是对所有请求说“不”。
欺骗型性格
[edit | edit source]拥有欺骗型性格的人不会像攻击型性格那样直接对抗。这种性格的人会从幕后或从远处进行操作，破坏工作场所或赢得支持。这些欺骗性的抑制者包括
- 狙击手
- 他们使用尖刻的嘲讽、幽默和口头上的交锋来贬低他人，通常是在远处和幕后。这些人会对他人进行冷枪攻击，使用讽刺作为武器，潜伏在电话会议中，默默地收集信息，在背后议论他人，并尽一切努力让他们的幕后行为无法追溯到他们身上。这些人不会在公开场合讨论他们的观点。
- 过度赞同者
- 这些是“是”人，他们渴望得到喜欢和欣赏。他们从不拒绝任何事，并且过于不舒服而无法表达反对意见。他们经常被过多的项目压得喘不过气来，因为他们从不拒绝任何事，并且总是积极地对待一切。当这些人赞同一个人的方法，然后又赞同另一个人的相反立场时，他们可能会给工作场所带来问题。
- 拍马屁者
- 也被称为马屁精，拥有这种性格的人认为，通往顶端的捷径就是依附在老板的裙带关系上。他们会表现出对领导者的完全忠诚和奉献，并且永远不会说出他们策略的真相，或者说出老板的任何活动。他们生活在一个持续自我强化的否认状态中，这种状态是由老板从他们那里得到的优越感所维持的。
- 无反应者
- 这些人很难理解和沟通，因为他们没有提供足够的信息来进行交流。他们倾向于对任何事情都不投入，工作在他们生活中的优先级最低。他们浪费时间，花很多时间处理个人事务，并且试图以最少的努力过日子。
- 造谣者
- 这是比较难对付的欺骗性性格之一，因为他们的大部分负面情绪都是通过不真实的想法和言论来传播的，但很难追溯到源头。当此人散布的谣言引起他人的强烈反应时，这个人会有一种强烈的优越感。造谣者往往对他们散布的谣言非常具体（例如，在高级管理人员、裁员、薪资、竞争和工作场所约会方面散布谣言），这最大限度地提高了影响力，并增强了他们的自尊心。
被动型性格
[edit | edit source]这些人性格温和，经常过度自卑。他们往往是情绪化和敏感的人，过度担心，抵制改变，抱怨，并且需要不断的鼓励。这种性格类型包括以下几种
- 殉道者
- 这个人是早来晚走的人，似乎没有工作以外的生活，并且会完成任何被要求做的事情。在做这些事情的同时，他们也会抱怨工作量、其他员工、客户、经理以及其他所有事情。殉道者总是觉得自己的努力没有得到认可。他们通常表现得心灰意冷，无能为力。殉道者的标志性语句是“我为这家公司牺牲了一切，但没有人关心”（Topchik 2006）。
- 被动-攻击型
- 具有这种性格的人缺乏自信，并且感到失控。为了弥补这一点，他们通过控制他人的生活来获得满足感（Guy 2001）。他们非常嫉妒和怨恨，对自己的信心不足，以至于无法在没有贬低对方的情况下与他人竞争。任何他们感到受到威胁的人都会受到他们的愤怒、破坏、故意拖延和其他伎俩的影响。他们经常为这种行为找到很好的借口，这会使经理试图纠正问题变得更加困难。
- 爱哭鬼
- 当他们得不到想要的东西时，就表现得像孩子一样的人。他们会退缩、哭泣或大发雷霆。然后，他们会表现得好像他们无能为力，就像殉道者一样，并且通常认为发生在自己身上的所有事情都是不好的（Manning 2004）。
- 自我惩罚者
- 这种性格表现为不断自我贬低。这个人会对他所做的一切挑毛病，从工作表现到薪水，再到外表、经济状况以及所有定义一个人自我概念的东西。即使这个人工作表现出色，他也无法认可这一点。这个人总是为出错的事情承担责任，进一步加剧了对个人自我价值的负面感受。
- 担心者
- 这些人小心翼翼，对任何负面评论都非常敏感。他们通常会抱怨压力太大，并且总是担心天花板随时会掉下来。他们对现状感到不满意，并且在工作中和工作之外都总是悲观。
- 抵制者
- 任何形式的改变都会让抵制者感到不安，无论改变有多小。这个人只适应现状，并且会抵制任何引入新想法和重组的尝试。如果改变足够具有威胁性，抵制者会试图破坏它或散布关于改变的负面谣言。
- 沉默型
- 这些人与世隔绝，不会表达任何关于任何主题的感受或想法。他们完全独自工作，即使被安排在一个团队中，也不会以积极参与的形式为团队做出贡献。
- “这不是我的工作”型
- 这些人非常消极，会拒绝任何他们认为超出自己工作职责范围的任务，无论任务有多小。他们通常这样做是为了报复组织中有人对他们造成的伤害。
破坏性性格
[edit | edit source]这些包括那些在工作之外存在严重问题，并影响到他们自己和他人在工作中的人。他们包括
- 反社会人格者
- 这些人过着双重生活。他们的工作生活和个人生活截然不同。这些人把自己描绘成支持者和有魅力的人，但实际上是冷酷无情的人。他们会凭着自己的冲动行事，不考虑对他人造成的后果。那些没有发现言行不一致的经理会招致严重破坏性的后果（Guy 2001）。
- 物质滥用者
- 有酗酒或吸毒问题，试图掩盖自己在工作中的滥用行为的人。他们有时会表现得工作能力非常高，然后突然下降。旷工后，跟着合理的借口，这是一种反复出现的模式，对这个人及其同事来说都是破坏性的。
在处理所有抑制型人格时，首先要培养的核心情绪能力是自我意识：认识自己的情绪及其影响。这应该是常识；毕竟，你必须先意识到问题，才能解决问题。例如，如果人们缺乏开放倾听和传递令人信服信息的社交能力，那么他们将不善于领导和促进他人朝着共同目标前进。如果他们缺乏自信，即个人能力，那么就很难与他人建立尊重。在处理各种人格抑制因素时，解决问题的第一步是确定问题本身的根本原因。
我们根据 Goleman 的框架，创建了“情绪能力框架”表，用于指导领导者如何处理那些阻止团队发挥全部潜力的个性——抑制型人格。
在我们下面的表格中，我们针对四种抑制型人格类型：攻击型、欺骗型、被动型和破坏型，提出了相应的建议。例如，为了解决攻击型人格，我们会鼓励攻击者培养同理心和社交技能；培养对他人的理解，感知他人的感受和观点，将帮助他们产生同理心，变得不那么咄咄逼人；培养合作能力将帮助他们与他人以友好的方式合作，朝着共同的、清晰且提升的目标努力，而不使用攻击性的、情绪化的策略。
| 抑制型人格 | 需要培养的情绪能力 |
|---|---|
| 攻击型 | |
| 自我意识 | |
| 完美主义者 | 培养情绪意识，认识到自己的情绪以及过度攻击的负面影响 |
| 独裁者 | 自我调节 |
| 敌对-攻击型 | 培养自我控制，控制破坏性的情绪和冲动 |
| 攻击者 | 培养创新能力，鼓励个人对新颖的想法、方法和新信息感到舒适 |
| 自大狂 | 同理心 |
| 欺凌者 | 培养对他人的理解，感知他人的感受和观点，并积极关注他人的担忧 |
| 批评者 | 社交技能 |
| 培养合作能力，与他人共同努力，朝着共同的、清晰且提升的目标努力 | |
| 培养影响力，运用有效的策略进行说服 | |
| 培养冲突管理能力，协商解决分歧 | |
| 欺骗型 | |
| 自我意识 | |
| 狙击手 | 培养情绪意识，认识到自己的情绪以及欺骗的负面影响 |
| 过度顺从型 | 自我调节 |
| 拍马屁者 | 培养可信度，维护诚实和正直的标准 |
| 无反应者 | 社交技能 |
| 造谣者 | 培养建立联系，培育工具性的关系 |
| 培养合作能力，与他人共同努力，朝着共同的、清晰且提升的目标努力 | |
| 被动型 | |
| 自我意识 | |
| 殉道者 | 培养情绪意识，认识到自己的情绪以及被动的负面影响 |
| 被动-攻击型 | 培养自信，对自己的价值和能力有强烈的认识 |
| 爱哭鬼 | 自我调节 |
| 自我惩罚者 | 培养尽责，对个人绩效负责 |
| 担心者 | 动机 |
| 抵制者 | 培养成就动机，努力提高或达到卓越的标准 |
| 沉默寡言型 | 培养乐观主义，尽管遇到障碍和挫折，仍然坚持追求目标 |
| “这不是我的工作”型 | 社交技能 |
| 培养影响力，运用有效的策略进行说服 | |
| 培养团队能力，在追求集体目标的过程中创造团队协同效应 | |
| 破坏型 | |
| 自我意识 | |
| 反社会人格者 | 培养情绪意识，认识到自己的情绪以及破坏性的负面影响 |
| 滥用药物者 | 培养自信，对自己的价值和能力有强烈的认识 |
| 自我调节 | |
| 培养自我控制，控制破坏性的冲动 | |
| 培养尽责，对个人行为负责 | |
| 动机 | |
| 培养乐观主义，尽管遇到障碍和挫折，仍然坚持追求目标 | |
Goleman 的“情绪能力框架”被改编为这个框架
人格分析可以成为一个非常有用的工具，帮助你了解队友的沟通风格、动机和奖励偏好。它可以帮助你更好地理解如何与人交往和合作。然而，心理学家强调，人格类型并不能解释我们的一切，而且拥有相同人格类型的人往往表现不同。 [1]
专家也一致认为，人们不能简单地改变一种人格类型，人格类型就像左右手——大多数人生来就偏爱一只手。同样，每个人出生时都具有一种人格类型，这意味着人们对不同的刺激有不同的反应。例如，一个内向的人可能会通过专注于记忆、思想或感受来放松，而一个外向的人则会专注于外部世界。没有哪种人格类型天生比另一种好，尽管某些人格类型更容易相互配合，而且某些人格类型更适合团队中的某些角色。
分析和刻板印象
虽然人格分析很流行，但如果使用不当，它可能会成为绊脚石，因为人格分析利用了刻板印象，而刻板印象通常被滥用，并限制了人们清晰地看待事物的能力。
Walter Lippmann[[2]]，一位有影响力的美国作家、记者和政治评论员，曾经说过“我们通常不是先看到，然后定义；而是先定义，然后我们才看到。”
Lippmann 的坦率陈述提醒我们，在没有所有事实的情况下，将某人归入某种人格类型（定义他们）是多么容易。刻板印象和人格分析会让我们变得精神懒惰。正如 Samuel Ichiye Hayakawa[[3]]，一位学者和加州前美国参议员解释说，刻板印象的危险“不在于它们的存在，而在于它们对所有人有时，对有些人总是成为观察的替代品。”
缺点和注意事项
人格分析可以成为一个非常有用的工具，帮助人们更好地了解自己和团队成员。然而，如果使用不谨慎，它可能会带来负面影响。以下三个方面可能会受到损害：1）自己；2）其他团队成员；3）整个组织。
自己
当人们确定自己属于某种人格类型（例如“我是一个蓝色”）时，它会为他们提供一套有用的工具，帮助他们更好地了解自己。然而，它也可能具有局限性。他们可能会开始认为自己不具备或不适合某些任务，因为他们的性格分析表明他们不适合。他们可能会将性格分析用作拐杖，这会阻止他们在新的领域成长或与他人进行有意义的互动。
他人
此外，当人们立即使用人格分析来判断团队成员时，他们往往会做出错误的假设，认为他们了解了团队成员，而实际上并非如此。虽然分析确实有助于个人做出快速判断，这在某些情况下（例如具有短期目标的短期团队）可能会有用，但人们往往不会超越这些最初的判断，去理解同事的动机、工作风格和性格气质。
组织
人格分析经常被用作工作场所中筛选和决定招聘谁的方法。一些人力资源专业人员接受这种技术，而另一些则不接受。虽然人格测试可能有用，但公司需要意识到使用它们预测未来员工在工作中的行为所带来的风险。如果使用不当，他们可能会让自己面临诉讼或其他法律问题。
通过关注人格多样性而不是人口统计多样性，企业可以开始研究 David A. Harrison 所称的“深层多样性”（Harrison 等人，1998）。深层多样性包括群体中不同个人可能拥有的态度、信念、价值观和对组织的承诺。这与传统的通过种族、性别或年龄等类别表达多样性的方法形成对比，或者可以称为“表面多样性”。例如，目前对深层多样性的思考将解释以下现象：来自旁遮普邦的男性、印度裔工程师可能会与来自美国中西部的年轻女性营销人员争论，以支持类似的项目方法。虽然这两者在人口统计学上存在差异，但他们可能在工作、经济方面持有非常相似的价值观，并对组织做出类似的承诺。通过探索有关深层多样性的最新信息，而不仅仅是表面多样性，组织可以利用重要的绩效优势，并避免代价高昂的陷阱。
目前尚不清楚是否可以通过人格分析评估来识别深层多样性特征。它不太可能与目前对人格类型的讨论完全吻合。然而，研究表明，随着时间的推移，随着团队成员一起工作，表面差异的影响逐渐减弱，而深层多样性对团队的影响却显著增加。根据一项名为“超越关系人口统计学：时间和表面多样性与深层多样性对工作群体凝聚力的影响”的研究，工作群体成员“继续相互互动，通常研究的表面维度（如性别和年龄）的差异性变得不如深层态度差异重要，例如，在工作满意度方面”（Harrison 等人，1998）。作者指出，这是因为需要时间才能在团队成员之间进行高质量的信息互动，他们通过这种互动了解彼此的深层特征，并随后发展出更有意义、功能更丰富的关系。此外，Harrison 还进行了一项研究，发现“增加协作水平……可以减少种族、性别或年龄差异对团队绩效的影响”，并且“随着团队成员继续一起工作，人格和价值观的差异变得更加清晰”（2002）。
Harrison 的研究表明，团队追求知识、技能和能力方面的深层多样性，但尽量减少与工作相关的信念、态度和价值观方面的多样性。这会导致他所说的“特别有效的团队”（2002）。然而，他告诫说，为了取得成功，重要的是要奖励这种团队的协作，“团队成员的个人成果更多地取决于团队绩效，而不是他们自己的绩效”（2002）。
根据《快公司》杂志，这种深层多样性也对应着更高的投资回报率、服务多元化和销售增长，以及更多内部沟通和资产增长（Davies 2004）。
然而，先前表面多样性问题中的两个要素似乎即使在深层多样性环境中也仍然存在：首先，无论是深层还是表面多样性的增加，仍然与人员流动率增加以及整合和协调问题相关联；其次，似乎在主管/下属关系中，与主管性别相同的下属会收到更高的绩效评价（Davies 2004）。
随着对性格类型、性格特征、情绪智商和深层次态度的研究不断深入，人们对性格多样性如何影响工作小组的见解也越来越多。小组管理者需要研究、实验和分析所有这些方面不仅如何影响小组，而且如何将其整合到一种凝聚力的方法中，这种方法对应于小组的凝聚力和成功表现，而不是简单地将多样性视为人口统计差异。
以下列表包含一些专门研究性格的咨询公司的链接
http://www.personality-insights.com/
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Butler, Timothy, Waldroop, James. The 12 Bad Habits That Hold Good People Back, Currency/Doubleday, 2000.
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