管理团队和团队/领导可信度

提出的问题

团队组建后，团队领导应该如何处理有关其能力的问题？例如，如果团队举行了第一次重要会议，而领导者做了某事导致其他人质疑其领导项目的的能力。同样，团队领导可以采取哪些具体步骤来减轻来自外部力量或内部力量（例如，以个人冲突或项目中不可或缺的人员离开公司形式）对团队的打击？

介绍

以上问题是为了询问如何减轻对您作为团队领导的可信度的质疑。这种缺乏信誉可能是由于您在会议中做错了事，或者在项目中犯了错误。这个问题还询问您作为团队领导，如何减轻来自影响团队的内部或外部力量对团队的打击。最后一个问题非常宽泛，因此，本章将重点关注该问题以及其他问题，仅针对建立、维护和恢复团队领导的可信度。

您可以阅读所有关于管理和领导的书籍，并遵循所有规则，但不可避免地，您会在职业生涯的某个阶段发现自己受到团队成员中一两个人或多人的质疑。如果您知道自己做错了或不恰当的事，处理起来可能更容易。难点在于，当您做得几乎一切正确时，却不知何故失去了信誉。在本节中，我们将探讨导致您在团队成员中缺乏信誉的许多原因。我们还将提供有关如何保持或恢复信誉的一般建议。

虽然您的团队可能发现您缺乏信誉的原因有很多，但我们将重点关注几个非常常见的原因。首先，我们将看看您的信誉如何仅仅因为与您相关的刻板印象而受到威胁。其次，我们将看看您的性格特质如何影响信誉。然后，我们将探讨如何领导您以前

克服刻板印象

在团队或团队环境中建立领导力信誉已经足够困难，更不用说还要在路上与刻板印象作斗争了。本节将简要重点介绍工作组织中存在的不同刻板印象，特别是这些组织中的团队和团队。本节还将尝试建议如何避免刻板印象的陷阱。

首先，我们将准确定义刻板印象是什么以及它能够做什么。刻板印象是指我们将某些属性、特征、品质或缺点归因于特定群体时发生的现象。例如：“老年人开车很差”、“女性太情绪化”、“青少年很懒”或“男人冷酷无情”。您可能认为这些例子是无害的，但这些只是刻板印象变得极端和不合理

刻板印象是我们大脑试图每天处理它所呈现的无穷无尽的信息的一种方式。为了应对如此多的刺激，刻板印象是大脑进行处理的一种方式，以便将其呈现出来。这通常是潜意识地完成的，并不总是与负面结果相关联。危险在于，当我们没有意识到这种过程在我们的大脑中发生，并且我们开始将刻板印象视为事实或现实时。刻板印象的影响非常广泛，几乎每个人都可能是潜在的受害者。

当我们根据将某人归入具有预定特征的更大群体而对某人做出假设或草率地评判他们时，刻板印象是具有破坏性的。刻板印象通常与偏见密切相关，偏见是指当一个人因为与该群体相关的负面刻板印象而有意识地决定不喜欢、不信任或反对特定群体时发生的现象。

历史上充满了刻板印象和偏见。现代社会也毫不例外。刻板印象发生的常见地方是在组织内以及这些组织内的团队中。这种行为可以破坏在工作团队中创造协作环境的任何尝试，并可以有效地阻止生产或进步。所以问题出现了，我们如何将这种行为排除在我们的团队之外，以便获得更大的成功？

作为可能正在与刻板印象作斗争以获得信誉的团队/团队领导，您必须首先将摆脱任何支持或表现出刻板印象的思想或行为作为您的首要任务。您必须小心不要表现出防御姿态，以为您正在被刻板印象化。最初要相信您的团队。团队态度通常反映领导力。如果他们看到您放松和坦率，他们可能会采纳您的态度。这是在群体中对抗刻板印象的一种方法。

另一种对抗刻板印象的方法是营造有利于开放沟通的氛围。正是通过与人交谈并与他人建立关系，刻板印象才能被打破并消除。说起来容易做起来难，但如果团队领导决心让团队取得成功，这是可以实现的。

此外，在创建团队时，要创建具有多样性的团队。这是基于之前关于沟通的观点。我们通常害怕我们不知道的东西。一个多元化的团队可以创造一个环境，在那里可以实现学习和理解，并消除刻板印象。

它可能听起来很简单，但最后一种方法是，当领导团队时，要反驳刻板印象，只需努力工作，并证明您首先是一个优秀的领导者。如果您在团队成员心中毫无疑问，您在那里是为了促进他们的成功，您将开始创造一个环境，在那里态度可以改变，思想可以得到启迪。

人格类型

在处理团队环境时，团队成员和个人的性格是决定团队在目标和努力中是否会成功或失败的决定因素。在每个团队中，每个成员都有可能具有显著不同的优势和劣势，这些优势和劣势对于一个有效的团队至关重要。这些特征的例子是内向和外向。内向的人是指那些思想和兴趣指向内心而不是指向他人的。另一方面，外向的人对他人或环境感兴趣。概括地说，他们是乐于交际且不拘礼节的人。考虑到这一点，要成为一名有效的领导者，您不仅需要识别他人的这些特质，还需要识别自己的这些特质，以便建立领导力信誉。否则，对您团队中不同性格、工作方式和风格的无效管理可能会导致不必要的挑战和冲突，这些挑战和冲突可能会导致整个项目的失败和失败。

在了解内向和外向方面，卡尔·荣格（最早研究和探索这种人格特质的领导者之一）能够理解和发展外向和内向的核心原则。他能够将人类的行为视为习惯或人格模式。然后，他相应地解释了这些独特、可区分和可变的社会模式之间的差异。他将他的研究方向和重点放在直觉、思维、感觉和情感成分上，这些成分后来在他的心理特质理论中被发表为主要内容。

在我们日常生活的不同事件中，我们倾向于同时利用内向和外向的两个方面。但是，一般来说，大多数人在诱发压力情况的日常事件和戏剧中，主要依赖于一种占主导地位的表现形式，无论是内向还是外向。这些不同类型的人格所表达的偏好也会影响和影响社会对感知、判断、不同学习风格以及每个人所诉诸的社会偏好的理解和学习。

当将内向者和外向者与我们对团队及其组织的看法进行比较时，我们仍然持

作为团队领导，您不仅需要了解每个团队成员的不同方面，还需要了解自己以及自己在领导团队中的影响力。能够评估自己的能力，并利用他人的能力和优势，将为团队的成功提供一条便捷的道路。通过了解和认可每个团队成员的不同性格类型、优势和劣势、学习风格、认知和判断，您已经朝着成为有效领导迈出了正确的一步。这样做应该消除大多数，如果不是全部的话，对您领导能力的怀疑。当您能够识别出团队成员这些方面的特征时，就可以以最有效的方式引导和协调团队朝着您的目标或指示前进。

作为团队领导，了解团队会议是项目开发、规划和团队团结发展的不可或缺组成部分。如前所述，外向型人士将这些会议视为进行重要思想启发性讨论的场所，也是解决任何可能出现的问题的地方。因此，要成为一名有效的领导者，您必须承认并缓解这些与内向型人士相反的情况。这些内向型人士宁愿利用大部分会议会用掉的时间来进行研究、准备和规划这些会议，规模更小。通过理解这一点，您可以通过提供有关团队成员、议程、报告或可能的讨论问题的高级书面信息，来处理对您领导能力的任何怀疑和疑问。这种先见之明和预先计划允许内向型人士有必要的时间来组织和预先计划他们的感受和想法，这样他们对团队的参与将更加实质性，并且受到外向型人士的赞赏，因为外向型人士本质上会为他们的贡献鼓掌和欢迎。

在解决团队内部或来自外部力量的潜在冲突的情况下，您需要解决并了解可能出现的不同冲突领域。如前所述，不同的个性可能是团队环境内部冲突的原因。为了平息来自不同团队成员的这种礼仪和反对意见，作为一名有效的团队领导，使用对每个团队成员及其优势和劣势的了解和理解至关重要。当出现这种内部冲突时，能够协商和缓解冲突至关重要。此外，了解团队成员的性格和学习风格对于展现对冲突发生的先见之明和理解至关重要。

所以总而言之，作为一名有效且坦率的领导者，需要根据每个团队成员的不同性格类型进行感知和了解，以便消除可能出现的任何冲突和偏见。

有效地领导你的前同事

您过去几年一直与团队成员一起努力工作，你们取得了巨大的成功，并建立了一些非常积极的职业关系。您对团队感到满意，对你们共同完成的工作感到满意。现在情况即将发生变化，您因努力工作而获得奖励，并被选中领导您曾经所在的团队。

在您最近升职带来的最初的兴奋和激动消退后，您可能会意识到与团队成员的关系不再相同。突然间，他们开始寻求您的激励和指导。他们会接受你的想法吗？他们会尊重你吗？他们还会是你的朋友吗？你希望他们成为你的朋友吗？绩效评估会怎样？随着经理们继续攀登公司阶梯，他们中的许多人不得不（或将）在某个时候处理这些类型的情况。本节专门帮助经理有效地管理他们与前同事的关系，同时适应他们的新领导角色。

总的来说，当经理开始领导他们的前同事时，可能会出现两种行为。一个极端是试图保持“团队中的一员”。这种类型的经理难以做出不受欢迎的决定，执行纪律行动、绩效评估、分配责任和追究责任。在另一个极端，一个人变成了一个无法辨认的人，他或她觉得必须改变团队一直在做的一切，并使之成为自己的。毕竟，领导者最终对团队的成功和失败负责。这种行为往往导致领导者与团队其他成员之间出现裂痕。以下是一些从团队成员过渡到领导者的有效方法。

首先，不要试图一次改变所有事情。您将有足够的时间来实施您的想法和成功计划。现在重要的是让您的团队接受您作为他们的领导者。其次，传达出您将公平对待下属的信息。当然，您会与某些下属比其他人关系更密切。您关系密切的人可能会期望得到一些优待，而其他人可能会期望看到您对他们更严厉。向团队成员保证您将公平对待，这将有助于他们建立对您作为领导者的信任和尊重。接下来，避免可能被视为偏袒的情况。此外，修复与前同事之间的裂痕。您的同事中肯定会有一些伤害的感情和失望。毕竟，你击败了他们获得了这份工作。一些同事也可能怀有以前冲突的怨恨，而你可能参与其中。采取行动修复这些裂痕，努力建立积极的关系。最后，明确定义您的角色以及您的期望。你是领导者，表现得像领导者一样。让您的同事了解您对他们的期望，并让他们对自己的表现负责。

承担领导角色涉及到同事，这可能是一个非常具有挑战性的情况。困难的情况肯定会出现，艰难的决定必须做出，但这就是你成为领导者的原因。通过明确设定每个团队成员的目标和期望，并向整个团队确保您不会偏袒任何人，每个人都将得到平等的对待，您将能够建立您作为有效领导者的信誉，并最终领导一个更加成功的团队。

领导一个新的团队

您已经花费了金钱，完成了作业，并获得了学位，现在您有了这份工作。现在您领导着您自己的团队。现在，您该怎么做呢？您如何向从未见过面的团队成员建立您的信誉？他们对您的期望是什么？您如何让团队对您的领导能力充满信心？您如何处理关于您的领导能力的问题和担忧？以下部分专门帮助新的领导者管理他们的团队，并在他们的新角色中促进成功。

作为新的领导者，您需要掌控全局。您可能会取代一位伟大的领导者，他或她从团队那里获得了巨大的成功和赞赏，您需要填补的职位可能很棒。或者您可能会取代一位被团队厌恶的领导者，而该团队令人失望。无论哪种情况，领导者在作为团队领导者进入新环境时都面临着一些挑战。他们可能正在处理来自团队的高期望和问题，例如，“那不是某某人会做的事情”或“这位新领导者与上一个领导者有什么不同”。无论团队过去的表现如何，现在是您的船，团队的成功或失败都是您的责任。您的团队需要知道您致力于成为他们的领导者，并带领他们走向成功。明确向每个团队成员传达您的目标和期望。让他们了解他们在团队中的作用的重要性。务必给您的团队时间和资源来实现他们的目标，并为他们提供实现目标的培训。

您的团队需要信任您，而获得他们对您能力信心的最佳方法之一就是通过您的榜样。您被聘用是有原因的，显然您的老板对您的能力有信心。现在是向团队其他成员展示您能力的时候了。您的态度以及您执行任务的方式会具有感染力。您与团队互动的方式最终会反映出您和您的团队将如何共同执行。

接下来，要负起责任。问题会产生，错误也会犯，有时人性会促使我们转移责任，或者试图以一种更好的方式来解释事情，毕竟没有人希望因重大失误而受到指责。有效的领导者知道如何挺身而出并承担责任。

最后，永远不要低估有效倾听的力量。花时间去了解您的人。有效的领导者必须愿意从团队的角度看待团队。作为一名领导者，您可能对成功有自己的看法，如果您的团队对成功有不同的看法，那么团队将永远不会达到相同的成功点。与每个团队成员交谈，了解对他们来说什么重要。这是您唯一能够有效地激励他们的方式。

与每个团队成员进行一对一的访谈可以非常有效地帮助在团队中建立积极的关系。此外，您还可以获得有关团队性质的宝贵见解，以及如何有效地利用团队资源来实现团队的目标。务必根据您从团队中获得的信息采取行动。通过您的个人访谈。让您的团队参与他们的见解将有助于在团队中建立信任和团结的文化，而且他们的见解往往比您自己的见解更深刻。培养您的员工，赋予他们责任，并让他们负责。当他们应得的时候，赞扬和认可他们。当他们表现不佳时，告诉他们您对他们有更高的期望。他们会更尊重您作为领导者，而且大多数情况下，他们会倾向于为了团队的成功而表现得更好。

当然，领导一个新的团队是一个充满许多障碍的挑战性角色。创建一个积极的环境对于团队的成功至关重要。毕竟，团队的表现反映了其领导者的领导能力。通过掌控全局、以身作则、倾听并采取行动，您将能够在团队中树立信心。您也将建立您的信誉，并最终作为团队获得更大的成功。

建立信誉和避免陷阱

从一开始就拥有或建立信誉可以使领导团队变得更容易，并在领导团队时获得更多决策权（当正确执行时）。当一切顺利时，这部分很容易。如果出现问题怎么办？

你永远不应该做的事情是，试图通过将责任推卸给其他人来挽回面子。从长远来看，这几乎行不通。你会希望你的团队成员很聪明，因此能够识破这一点。团队成员可能当时会装糊涂以避免冲突，但他们不会因此而感激你。这将永远留在他们与你相处时的心中。“他们会试图把下次出现的问题归咎于我吗？”

想想你最尊敬的组织成员。不是谁最有影响力或权力，而是你尊敬谁。这类人对自己和同事（包括下属和上级）都诚实。你上次因为某人承认了他们犯的错误而感到沮丧是什么时候？还是你对他们可能犯的错误，无论是感知到的还是真实的，都欣然接受了批评？你可能对发生的事情或后果感到沮丧，但想想你对那个人的尊重程度。这很有可能是一个你在困境中会为他挺身而出的人，因为你知道他会尽力而为，并在可能的地方改进。当你自己采取这种立场时，可以有效地避免任何可能在团队早期发生质疑你领导项目能力的问题。

大多数问题归结为沟通。团队成员可能有不同的互动风格，这取决于他们的背景或个人专业领域。无法适应不同的沟通风格会导致误解，并可能质疑能力。帮助成员理解你的一种方法是给他们一份操作手册。即使是便宜的25美元的录音机也有说明书，为什么你没有？让你的手册说，除其他事项外：“以下是我兴奋的事情”、“以下是我讨厌的事情”、“警告！以下是你会遇到麻烦的事情”。这些类型的建议可能更适合经理，但也适用于下属或同级。手册的其他部分可能包括：“叫我‘直奔主题’”、“如果描述不清楚，请要求我更具体”、“如果我走错了路，请警告我”、“我倾向于在对一个话题感到不舒服时引用统计数据”。这种关于你自己操作手册可以作为你日常提醒自己需要改进的内容的工具。其他人，即使是胆小的，也可以指出你的问题，而不必担心冒犯或越界。这将表明你真正想要尽力而为，并消除沟通障碍造成的感知能力缺陷。因此，他们会知道你的想法。

结论

在本章中，我们提到了几个可能影响你作为团队领导的信誉的因素。我们讨论的问题很常见，但还有很多其他原因可能导致你失去团队成员的信任。了解如何处理失去信誉的常见原因将有助于你在出现其他问题时应对。

希望本章的后半部分能让你深入了解如何一般性地建立、维护和恢复你作为团队领导的信誉。你不可能取悦所有人，但你一定可以尽力成为一名有效的领导者，并使用本章中的信息来帮助你提高作为领导者的信誉，并成为团队其他成员的榜样。

参考文献

《华尔街日报》在线版，Joann S. Lublin，2003年1月7日，求职者从老板那里获得了一份手册：“如何处理我” HTTP://online.wsj.com/article/0,,SB1041881615563021064,00.html

Abrashoff, Michael D. 2002年《这是你的船》

职业期刊在线版，Erin White，2005年11月22日，“一些新经理如何管理他们以前的下属” http://www.careerjournal.com/myc/management/20051122-white.html