管理团队与小组/糟糕的领导
在研究领导力这一整体主题时，学术思想家普遍忽略了糟糕领导的概念。事实上，这成为我们研究的主要障碍。糟糕领导研究的消亡，与众多关于如何成为杰出领导者的书籍形成鲜明对比。这带来了一点悖论——如果我们不解释糟糕领导的陷阱，我们怎么能希望教授好的领导力呢？将糟糕领导排除在“对话和课程之外”是错误的，相当于医学院声称教授健康，却忽略了疾病（凯勒曼，11）。现代领导力文献倾向于对领导力进行正面描述：“[文献] 假设人们可以学会成为领导者，而成为领导者意味着成为一个有能力和有品格的人”（凯勒曼，4）。此外，这种偏见是最近才出现的。在 20 世纪之前，领导力更多地被视为如何控制糟糕领导者，而不是如何创造好的领导者。例如，马基雅维利在他的领导力论述中没有考虑道德问题。事实上，他指出，“王子永远不缺乏违背诺言的正当理由”（马基雅维利）。他认为，残酷只是领导力和世界的一部分。美国宪法及其内置的保护措施主要是为了阻止糟糕的领导，保护人民免受其侵害（凯勒曼，6）。然而，如今，我们往往倾向于寻找领导者的优点，而不是面对糟糕领导的现实。因此，领导力研究反映了现代美国商业和文化思想家赋予该术语的正面联想，而不是可能应用的更加中立的观点。几乎所有当代著作都集中于此。大多数领导力文献中的隐含假设是，如果我们足够努力，我们就能学会成为领导者。
那么，如果你的领导者没有学会成为一名好的领导者，会发生什么呢？本章的目标是向读者揭示糟糕领导的各种类型和迹象，并在此过程中更好地为他们准备不可避免的时刻——他们必须在自己的生活中应对糟糕领导。由于领导力有许多、许多灰色地带（好的和坏的），我们不能希望在本文中解决所有可能的情况。然而，我们能做的，是让读者了解需要注意和关注的事项，以及如何采取预防措施来遏制糟糕领导的蔓延。最终，如何处理糟糕的领导者或应对糟糕领导的实例，取决于每个人。
为了便于我们的讨论，领导者指的是代表团队或小组做出决策的人。追随者指的是受影响群体中的所有其他人，他们至少对决策者表现出有限的尊重。这个广泛的定义可以涵盖诸如运动队这样的小型且定义明确的群体，以及大型公司等大型群体。无论组织规模如何，几乎总会在其中找到领导者。在这种情况下，领导力需要追随力。如果其他人不追随，领导者就不可能出现。此外，良好的领导力可能会被糟糕的追随力所抵消，而良好的追随力如果没有良好的领导力就毫无用处。糟糕的领导和糟糕的追随力经常同时出现，尽管前者往往是后者的催化剂。为了理解糟糕的领导者/追随者关系，我们首先必须定义什么是糟糕的领导者。根据凯勒曼的说法，糟糕的领导者有七种类型。
- 无能
- “领导者和至少一些追随者缺乏维持有效行动的意愿或技能（或两者兼而有之）” (51).
- 例如，无能的领导者可能对技术不熟悉，或者可能缺乏远见，无法预见未来的挑战。无论是什么问题，这位领导者缺乏能力都会对团队产生负面影响。一些追随者可能会利用领导者的无能，而另一些人可能无法发挥最佳水平，仅仅因为领导者无法挑战他们做到最好。最终结果可能是团队功能失调，很少实现目标。
- 僵化
- “领导者和至少一些追随者是僵硬和不屈不挠的” (75).
- 与无能的领导者不同，僵化的领导者能够完成团队成功所需的一切。在僵化的领导者的情况下，问题在于领导者不愿意做团队成功所需的事情。“[T]领导者不断发展角色的关键在于理解团队需要什么，以及为了发挥作用，团队不需要领导者做什么”（凯特森巴赫，133），因此，不愿适应和发展的领导者对团队的成功构成了重大威胁。不愿改变可能对一些追随者具有吸引力，并可能导致整个团队走向缺乏想象力甚至适得其反的解决方案。
- 暴躁
- “领导者缺乏自制力，并得到不愿或无力有效干预的追随者的帮助和纵容” (95).
- 即使是最有才华的领导者，由于缺乏控制，也可能导致团队走向可预见的灾难。暴躁的领导者就像一个有天赋的孩子，无法控制自己的基本欲望，因此无法实现团队的更高目标。领导者权力地位可能会被用作满足领导者个人欲望的工具。最终结果可能是通过浪费时间和精力在与最终目标无关的事情上，而对团队造成毁灭性的打击。
- 冷酷
- “领导者和至少一些追随者是无情或不友善的” (119).
- 对团队成员的同情和同理心是建立信任的关键。信任是团队能够“在自己的失败、弱点，甚至恐惧面前，对彼此保持开放，甚至暴露”的关键（莱尼奥尼，14）。团队必须能够取得进展；一个好的领导者必须“将团队表现置于首位”（凯特森巴赫，131）。冷酷的领导者会破坏团队成员之间存在的任何善意，导致信任的根本瓦解。结果往往是，没有人愿意冒险或提出新的想法，因为害怕领导者（或整个团队）会以蔑视或嘲讽来回应。
- 腐败
- “领导者和至少一些追随者撒谎、作弊或偷窃” (147).
- 领导者以身作则。腐败的结果将是更多的腐败。不同的团队成员会以不同的方式应对。有些人可能会感到疏远，另一些人可能会利用这种情况。最糟糕的情况是，其他团队成员会希望诉诸与领导者相似的行为。
- 孤立
- “领导者和至少一些追随者将团队之外的人的健康和福祉降至最低或漠不关心” (169).
- 这会导致团队成为那些本可以为团队工作做出宝贵贡献的人的无端敌人。虽然团队内部可能拥有良好的合作关系，但成员始终会感到“处于包围之中”。
- 邪恶
- “领导者和至少一些追随者犯下暴行” (191).
- 令人遗憾的是，一些最邪恶的人——比如希特勒——拥有一些最出色的领导技能。邪恶的领导者提出了一个完全不同的问题和动机方案，我们在本文中没有讨论邪恶的领导者。如果你在邪恶的领导者手下工作，我们建议你专注于自己的福祉，如果可能，立即离开。
糟糕的领导力可以分为两大类：领导力技能和性格特征。领导者的性格特征通常决定其技能组合。领导力技能可能包括沟通技巧、组织能力或对他人反应的能力。性格特征包括固执、智力或任何对个人至关重要且无法通过教育和合理努力改变的东西。领导者可以参加研讨会来提高技能；另一方面，改变性格特征可能需要进行大量的咨询。这种技能和特征的划分有许多灰色地带，但对于分析团队中出现的问题非常有用。
优秀的追随者以自我导向、独立和可靠等特征为标志。从这个意义上说，优秀的追随者构成了他们参与的团队的组成部分。相反，糟糕的追随者“软弱而依赖，并且他们拒绝以任何有意义的方式承诺或贡献给团队”（凯勒曼，33）。追随者的行为可以通过马斯洛的需求层次理论来分析。本质上，每个追随者都在不断权衡追随的益处与不追随的益处。对每个人来说，都会有一个点，即他们从中获得的益处超过了他们当前行为对他们造成的损害。在这个点上，追随者可能会试图改变他们的处境。
这种现实体现在追随者的行为中。追随者会跟随满足他们需求的糟糕领导者。如果安全是首要考虑因素，而一个贪婪的暴君可以提供安全，那么追随者很可能会认为这种情况是可以接受的。但为什么人们在不太极端的情况下会不采取行动呢？他们可能不想“摇动船”。在这些情况下，“顺其自然，安于现状”（Kellerman, 23）是首要目标。一个需要这份工作并拥有稳定工作的人——在一位糟糕的领导者手下——会不愿意冒险他的职业生涯。顺从糟糕的领导者有时可以简化我们的生活，让事情变得更容易。即使我们从抽象的角度知道有些事情是错误的，情况也可能是这样（Kellerman, 24）。我们可以把世界各地许多人的政治决策看作这种思维方式的例子，例如那些过去选择追随阿道夫·希特勒、贝尼托·墨索里尼或萨达姆·侯赛因等领导者的人。追随糟糕的领导者可以帮助“平息我们的不确定性”，正如凯勒曼所说（24）。即使领导力存在缺陷，领导力也可以帮助消除我们可能会遇到的不和谐。糟糕的领导者也可能为群体提供好处，例如秩序、工作或身份认同（Kellerman, 24）。这些好处是个人获得的好处的补充，在某些情况下可能会胜过个人获得的好处。作为群体，我们依赖领导者来组织我们。因此，抛弃他们可能很不方便，这对所有人来说都是冒险的（Kellerman, 25）。我们在团队中看到的相互依赖，在领导者和追随者之间也普遍存在。是糟糕的追随者允许甚至鼓励了糟糕的领导者。如果我们要阻止糟糕的领导力趋势，我们必须在追随者层面做出努力。
成本效益与技能特质分析
[edit | edit source]从本质上讲，作为追随者，我们根据对成本和收益的简单分析做出决策。每个人都会追随到一定程度，超过这个程度，他们不太可能继续追随。这个点对每个人来说都是不同的。因此，作为追随者，我们需要牢记团队的运作情况以及它对我们的影响。几乎每个人都在不断地进行成本效益分析。我们建议在分析群体和团队时，将这种分析视角置于首位。在分析领导者时，应该询问问题是源于性格特质还是领导技能。追随者应该思考他们对团队的承诺是什么，它带来了什么回报，潜在的成本是什么，以及成功的可能性有多大。最后，追随者需要对自己在组织中的相对权力有一个良好的认识。追随者能够对自己的未来和现状做出明智的决策，但前提是他们必须拥有关于该情况的所有相关信息。
追随者必须首先弄清楚领导者所做的过失行为是由性格特质还是糟糕的领导技能造成的。通常，问题的直接原因可能是糟糕的领导技能，而这种糟糕技能的根本原因是性格特质。这个问题的答案很可能决定如何解决问题。性格特质几乎肯定超出了群体中追随者所能解决的范围。在这种情况下，追随者只需要继续对这种情况进行基本的成本效益分析，以决定该怎么做。有些问题可能是可以管理或避免的，但另一些问题可能非常严重，以至于追随者被迫离开团队或组织。
源于糟糕的领导技能的问题可能有一个更易于管理的解决方案，但追随者必须 realistically 认识到改变技能需要什么。与源于性格特质的问题一样，没有明确的答案。追随者只需要尽其所能评估情况，然后继续下去。例如，追随者可能会遇到一个经常询问他们时间使用情况的经理。虽然这是一个与特定管理方式相关的直接问题，但它很可能是由于缺乏管理培训或经理对自己职位和组织中其他成员工作的不安全感造成的。在这种情况下，追随者应该尝试确定问题的根源。
弄清楚问题到底是什么之后，追随者可以继续进行成本效益分析。组织中的追随者需要问问自己，他们获得了什么好处，以及如果他们选择改变行为，他们可能会失去什么。在考虑改变时，追随者也应该愿意审视新情况，并认识到他们不再参与的点。这些情况因人而异，但每个追随者都应该有意识地努力界定自己的极限。例如，如果一名休闲足球队的队员腿断了，她可能会停止比赛，但如果她只是擦伤了膝盖，她可能不会停止比赛。在腿断的情况下，去看医生比继续踢足球比赛更重要。之前例子中的员工可能会认为真正的问题是经理没有领导能力，并且对此感到不安全。在这种情况下，员工将被迫评估经理对他们获得更多培训或改变职责的建议的可能反应。这两种情况都说明了必须进行的分析类型。
追随者可能会认为当前情况可能不令人满意，但他们不愿意离开。在这种情况下，目标从影响领导者的改变转变为简单地找到一种平衡，在这种平衡中，情况在某种程度上是可以接受的。这归结为简单地询问这种情况是否可以容忍——至少目前如此——以及如何管理自己和他人以最大程度地减少损害或不适。追随者也应该寻求做一些事情来增加他们的相对利益或减少其他行动的成本。这将提高他们在组织中相对于其他人的权力。
这只是一个分析选择的框架。每种情况都会有所不同，但这种成本效益分析将让团队成员对事情的真实情况有一个良好的认识。追随者，尤其是优秀的追随者，应该不断地评估他人的行为以及他们在特定情况、群体或组织中的位置。
遇到糟糕的领导力时应该怎么办？
[edit | edit source]在一个以糟糕的领导力为主导的环境中工作可能令人沮丧和害怕。如果团队成员对他们的领导者没有信心，他们应该怎么办？这是最难回答的问题之一，因为没有简单或明确的答案。我们所能做到的最好的事情就是提供一个框架，帮助我们思考这些复杂的问题，并设计一种可能有效的方案。希望你已经开始理解在这些复杂而微妙的情况下必须进行什么样的思考。
也许最积极主动的做法是让我们的领导者对他们的行为和/或不当行为负责。追随者应该“寻求影响机构改革，让领导者更加负责和问责”（Kellerman, 242）。这可能包括实施一套制衡系统（限制领导者的权力），如果团队是一个公司团队，还应该包括加强董事会。为了确保董事会能够充分行使监督权，董事会应该“考虑进行改革，例如：成立治理委员会；……将董事会主席的职责与首席执行官的职责分开；以及为外部人士开辟定期沟通渠道”（Kellerman, 242）。追随者也可以充当监督者，在他们看到欺诈或疏忽时进行举报。这里应该注意的是，员工应该在欺诈的情况下注意保护自己——如果员工参与了欺诈，即使只是微不足道的程度（例如知道欺诈但没有举报），他或她很可能也会被与主要参与者一起垮台；这是一个额外动机，促使员工监督领导者并立即举报非法活动（Maher, 讲座）。
除了采取行动，追随者可以通过保持警惕和准备来帮助防止糟糕的领导力。追随者应该对他们的领导者说的话和做的事情持怀疑态度。领导者是真实的人，他们也像我们所有人一样容易受到人类缺陷和判断错误的影响。追随者必须赋予自己权力，这样，如果时机成熟，他们就可以挺身而出，阻止或遏制糟糕的领导力。根据凯勒曼的说法，“那些认为自己是追随者的人通常不会认为自己很有力量。但他们确实有力量，或者……可以拥有力量”（239）。
团结一致是实现赋权的一个好方法；正如我们都知道的，团结就是力量。追随者应该从领导者以外的人那里寻求信息，以便收集“正确和完整的信息”（Kellerman, 241）。如果一个追随者（或一群追随者）决定采取行动，集体行动是最好的选择。集体行动可以采取会议的形式，讨论策略或“召集一小群人一起与老板谈话”（Kellerman, 241）。这比单独与老板交谈（至少是关于他或她的领导能力差）好得多，并且有助于防止欺凌或强制性的群体思维。在一些组织中，越级汇报被认为是政治行为，是不恰当的——我们让追随者自己决定什么是在他们自己的群体或公司中合适和可管理的。如果别的什么都做不了，至少有一群人达成一致，这有助于让投诉得到解决，并为糟糕的领导力的指控提供证据。它也减少了单个员工被孤立的可能性。
正如您可能已经体验过（或者可能正在经历），一旦团队或情况已经开始，解决这些状况（并改进或罢免糟糕的领导者）可能极其困难。如果您的组织没有制定指导方针或冲突管理渠道，即使只是向领导者反映其行为问题，也可能几乎不可能实现，更不用说改变它了。考虑到这一点，我们建议每个组织都应该为这样的情况配备某种程度的监察员、员工权利倡导者或冲突管理人员。这个职位（或这些职位）将负责处理争议，尤其是涉及管理层方面的争议。他们可以提供接近有问题的领导者的指导，甚至可以调解讨论。这个职位将确保员工不会因揭露这些情况或问题而受到惩罚。还应该有清晰的沟通渠道，以便追随者和领导者知道在他们有任何顾虑时应该和谁谈话。如果我们要根除糟糕的领导力，追随者必须能够安全地表达他们的担忧。如果您的组织还没有监察员或类似的职位，我们建议您尽早实施一个，以备不时之需。
虽然不可能对任何特定情况下该做什么给出确切的处方，但我们希望本章能提供一些新的、全面的方法来分析和解决无效或糟糕的领导力问题。我们无法告诉您确切该怎么做，因为每个领导者、每个追随者和每种情况都是不同的。需要记住的主要一点是，“一旦他们根深蒂固，糟糕的领导者很少会自行改变或辞职。这意味着，我们必须坚持改变，或者提早离开”（凯勒曼，243）。虽然当然最好从一开始就阻止糟糕的领导力出现（如果可能的话），但还是有许多方法可以减缓或阻止它。如果您的改进糟糕领导力的努力遭遇漠视，或者更糟的是报复，也许是时候进行另一个成本效益分析，并决定这家组织是否真的适合您。
每个加入团队的人都会做出加入团队的决定，并且至少对团队目标有一定的承诺。团队经常拥有复杂的人际关系，团队成员需要从一开始就了解这些关系。对于人们来说，在团队组建之初以及团队发展过程中，向自己、其他团队成员和领导者提出澄清问题是很有用的。这些问题中的一部分或全部可能看起来像是常识，但无论如何都需要提出。
- 是否有明确且鼓舞人心的目标？团队领导能够表达它吗？
- 我与其他团队成员的承诺程度如何？领导者对此有何影响？
- 我和其他团队成员相处融洽吗？糟糕的人际关系是否是糟糕领导力的结果？
- 是否制定了团队规则，并且正在遵循？团队领导是否在支持这一点？
- 有哪些冲突解决机制？领导者是否在团队成员之间充当调解人？领导者在团队成员与领导者之间发生冲突时，是否会将问题交由另一位调解人处理？
这些问题的答案应该能提供有关任何功能障碍发生位置的线索。追随者可以根据当前情况选择采取行动。我们建议所有团队成员经常分析他们的团队和领导者，并且如果可能，尽早采取措施控制和预防糟糕的领导力。如果框架和沟通渠道从一开始就存在，那么在遇到问题时，解决问题就会容易得多。我们很遗憾，我们无法针对特定情况或糟糕的领导力类型提供确定的建议，但是有很多解释空间，我们不会感到舒服这样做。我们希望让读者了解糟糕的领导者可能带来的情况，以及如何处理这种情况和领导者，以确定最合适的行动方案。
- 卡岑巴赫，乔恩·R. 和道格拉斯·K. 史密斯。团队的智慧。麦肯锡公司，1993年。
- 凯勒曼，芭芭拉。糟糕的领导力。哈佛商学院出版社，2004年
- 伦西奥尼，帕特里克。克服团队的五个功能障碍。约西-贝斯出版社，2005年。
- 马基雅维利，尼可洛。君主论。芝加哥大学出版社，1998年。
- 马赫，迈克尔。讲座，MGT 271，加州大学戴维斯分校管理学院，2006年春季。