团队与群体管理/激励
从最普遍的意义上来说，激励是一种心理特征，它激发个人采取行动以达到期望的目标。激励也可以是个人行动的原因，或者赋予行为目的和方向的事物。换句话说，激励是一种产生目标导向行为的动机。
激励的形式多种多样，激励一个人的因素不一定适用于其团队成员。因此，了解个体间激励的差异以及这些差异如何影响团队整体的动力和目标导向性非常重要。为了更好地理解激励的复杂性，多年来研究人员发展了一系列理论，试图解释人们为何以某种方式行事，并试图根据这些理论预测人们的实际行为。这些理论被称为激励理论，通常分为两类——内容理论和过程理论。
内容理论侧重于寻找是什么促使人们行动或吸引他们。这些理论认为，人们在成长为成年人的过程中，会内化某些需求和/或愿望。这些理论着眼于是什么使某些人想要他们想要的东西，以及他们周围的环境中的哪些因素会使他们做或不做某些事情。两种流行的内容理论是马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
过程理论关注人们如何以及通过什么目标来获得激励。激励的过程理论着眼于人们在决定是否对特定活动投入精力时所思考的内容。这种类型的激励理论方法有很多，其中之一是亚当斯的公平理论。
工业心理学家利用这些激励理论的思想，根据我们所学到的激励个人的因素发展了管理理论。几乎所有激励理论，无论采用何种方法，都概述了个体独自获得激励的方式与作为团队成员时获得激励的方式之间的显着差异。团队激励往往更加困难。激励团队的方法更多，但同时，为了获得激励，团队需要满足更多的激励因素。
激励因素有所不同，因为个人和团队的目标通常不在同一层面上。个人总是会努力满足其更高层次的需求。这些需求通常与团队和个人的需求不一致。个人的激励对于团队的成功激励至关重要。团队成员必须能够满足其更高层次的需求才能获得激励，并且团队成员必须对团队做出承诺。除了能够使团队成员实现其目标的良好领导力之外，所有这些品质都将激励团队。推动团队的这些激励因素可以分为四类——任务、结构、目标和成员。通过认识到除了内在奖励之外的其他激励个人的因素，团队也将获得激励。知识共享、支持、团结和沟通在激励团队方面都非常有效。总而言之，在一个协作、结构化和沟通的环境中存在的团队将获得高度激励。
总的来说，团队缺乏激励会导致后果。通过检查任务、结构、目标和成员方面的后果，我们能够认识到激励是如何丧失的，并主动解决未来可能出现的任何问题。
缺乏激励的团队很少能充分发挥其潜力或尽其所能。在大多数情况下，并非整个团队都缺乏激励，而是团队中的一些个人缺乏激励。
几乎所有团队都有成员进出团队，或者正在发生变化或过渡；并且团队内的需求和任务不断修改，并变得更加专注于目标。事实上，从未发生变化的团队可能会变得停滞不前；这会导致团队内部的激励下降。因此，监控团队内部的激励因素对于团队的成功和未来激励的提高至关重要。在不断变化的团队动态环境中成功管理这些激励因素的关键在于了解团队成员、了解团队目标以及在整个项目或团队生命周期中提供一致的领导力。
当团队首次组建时，团队领导需要密切关注团队中选择的人员类型。选择两个在许多方面可能相似但受两种矛盾方法激励的个人，可能会导致在激励其中一个的同时不冒犯另一个变得不可能。然后，试图确定不太可能受到所采用的激励技巧的激励或不受其冒犯的个人可能会导致其他问题，例如对某些团队成员的感知偏袒或不喜欢。
即使最初的团队成员选择得当，并考虑了所有激励需求，也可能会在后期添加新成员，以提供额外的支持或取代离职的团队成员。此时，了解当前团队成员的激励需求和潜在团队成员的激励需求可能更加重要，因为当前团队已经在发展，激励新团队成员所需的激励技巧可能会损害当前团队成员的努力和目标。
了解团队成员的激励需求，无论是在团队成立之初还是在团队不断变化的环境中，都会带来适当的激励技巧，并为团队带来更大的成功。
团队目标可以是短期特定任务目标、长期组织目标或两者的任何组合。此外，这些目标可能会不断更新或更改，尤其是短期特定任务目标，因为业务环境会发生变化，或者因为任务和目标已经完成。
不同类型的目标可能需要不同类型的激励。例如，如果团队完成一项项目后获得三到四天的周末奖励，他们可能会被激励加班加点工作几周；或者如果公司一年内没有发生与工作相关的意外事故，每个人在假期期间都会获得额外的百分比奖金。
了解团队目标，无论其形式如何，其重要性都不亚于了解试图实现这些目标的团队成员。这两个因素在确定应采用哪些激励策略以最大限度地提高团队内部的成功方面是相互依存的。
由于团队成员和相关团队目标存在如此多的变化，因此提供一致的领导力对于激励团队成员至关重要。如果可能，保持同一个人负责将使团队成员专注于他们的目标，而不是确定新领导者对他们的期望。团队成员可能会被激励去取悦他们的新老板，而不是被激励去实现团队目标。
此外，随着领导层不断变化，许多团队成员可能会认为他们所属的团队不受领导重视。团队成员可能会认为领导者正在“跳槽”，因为他们知道自己不会成功；反过来，管理一个表现不佳的团队会给领导者自己的能力带来污点。
无论个别团队领导者多么努力地留在团队中，领导层的变动也是不可避免的。为了缓解上述问题，可以采用两种策略
- 保持从前任到新任团队领导的一致期望
- 利用现有的有效激励技巧。
这两种策略都需要前任和新任领导之间尽可能多的沟通。此外，在整个过渡过程中与团队成员进行沟通，可以激励团队，因为他们会了解对他们的期望，并且会觉得自己是这个过程的一部分。这种领导者之间的沟通以及对团队成员的沟通是团队领导的责任，但团队成员也应该努力确保他们能够获得并接受这种沟通。
对人类行为和团队动态中存在的细微差别的理解将更好地帮助理解团队的动力。了解团队成员、了解团队目标并提供一致的领导，应该有助于提供实现成功的动力。
许多高层管理人员认为，激励的关键是正确使用可用的激励“工具”。 这是一个巨大的假设，即确实存在某种神奇的工具可以激励个人。这是关于激励的常见误解之一。根据Authenticity Consulting LLC顾问Carter McNamara的说法，工具并不能激励个人。激励是一个过程，而不是任务的最终结果。具体针对我们团队提出的问题，激励并非因为个人的经验或职位而针对个人。它是针对个人，因为他们是个人。这适用于资历较长的员工，也适用于团队中的新成员。
McNamara讨论了三个激励神话，可以帮助我们更好地理解激励过程。第一个神话是，一个人可以激励另一个人。这根本不正确。员工必须自我激励。作为经理，您必须建立一个能够培养和激发每个人的个人激励因素的环境。这可以通过根据个人的目标建立团队目标来实现。如果一个人被某个目标所激励，而该目标与团队目标无关，那么他们将不会继续自我激励，因为他们的成果将没有真正的团队价值。这就是为什么经理需要充分且频繁地与员工讨论组织目标的原因。
第二个神话是金钱和恐惧是良好的激励因素。根据McNamara的说法，金钱只能帮助人们减少动力。它通常不会增加个人的动力。与金钱一样，恐惧也只在短期内有用。经理反复的批评或威胁会对员工的积极性产生负面影响。
“我知道什么激励我，所以我知道什么激励我的员工，”是第三个神话。每个人都是不同的。激励因素可以千差万别。但是，对每个人来说，他们试图达到的目标可能是统一的。经理需要识别和了解什么激励每个员工达到共同的组织目标。这可以通过询问、观察和倾听员工来完成。他们会在日常的琐碎对话中提供对其激励因素的宝贵见解。通常，激励一个人的是他们表现出最大热情的事情。这需要跟进真诚的一对一会议，讨论成就并根据不断变化的激励因素修改目标。
最后，McNamara建议经理可以采取一些措施来更好地支持员工进行自我激励。首先，经理需要写下他们认为激励每个员工的因素，并要求员工也这样做。然后，他们与员工比较结果，并讨论差异和误解。接下来，利用结果建立一个基于自我陈述的激励因素的奖励制度。最后，经理需要奖励和认可积极的行为。员工需要知道，当组织目标因其行动而实现时。他们需要清楚地了解导致目标实现的具体行动或行为。一旦完成，就是庆祝的时候了。团队之间庆祝工作完成是实现下一个组织目标的第一步。