管理团队与团队/新领导
新经理必须掌握的四个关键角色是规划、组织、指挥和控制。特别是当新的主管从团队成员晋升为团队领导时，新的主管必须学习这些角色才能在他的新角色中取得成功。
首先，新的经理必须精通为他的团队制定计划。未能有效地制定计划会导致问题，这些问题需要比制定良好计划所花费的时间和精力更多才能纠正。
为了有效地制定计划，新经理必须解决以下问题
- 任务是什么？
- 谁将执行任务？
- 任务应该如何执行？
- 任务何时必须完成？
在考虑上述问题时，新经理必须花时间识别和评估所有可能的方案，然后再做出决定。让团队成员参与规划过程的这一部分可以产生更多可能的解决方案和需要考虑的因素。
一旦经理通过回答上述问题制定了计划，重要的是经理要有效地与团队成员沟通计划。无论计划多么周密，多么完美，都必须让团队理解。
为了实现规划阶段设定的目标和目标，新经理必须学会有效地建立团队的结构和团队成员。
在组织团队的结构时，经理必须确定如何最好地利用他可支配的资源来实现团队的目标。经理必须在创建团队成员的正式工作描述和问责制以及制定可以改进的过程方面做出明智的决定。通过为团队成员提供足够的结构，帮助他们了解自己的角色和问责制，团队成员清楚地了解对他们的期望，并了解如何在工作中取得成功。
其次，新的团队领导必须组织团队中的人员。在组织团队中的人员时，一些重要的步骤包括
- 了解使团队成员在工作中取得成功的因素
- 面试以找到合适的候选人加入团队
- 为新团队成员建立和提供有效的培训
- 团队成员的持续培训和发展
通过为团队成员提供足够的结构，选择合适的团队成员并培训团队成员，新经理可以有效地组织团队，增加成功的机会。
新主管必须学习的最困难、最复杂的职能是指挥。一旦经理为他的团队制定了计划，在团队中设定了结构，并选择了和培训了团队成员，他必须发展指挥团队工作的必要技能。必须掌握的主要技能是领导、沟通和激励。
虽然领导是一项难以教授的技能，但经理可以发展一些技能来成为更好的领导者。一些可以发展的关键技能是
- 同理心和倾听和理解他人观点的能力
- 了解自己的优势和劣势，以及它们如何影响团队
- 向团队成员展示工作意愿
- 在团队中展示和传播热情
- 展示承担责任的意愿
新经理必须发展成为熟练指挥团队的另一项关键技能是沟通。有效的沟通以接收者接受与发送者意图相同的信件为中心。新经理必须主动确保团队内部的沟通取得必要的结果。
新团队领导必须学习执行的最后角色是控制团队。一旦规划、组织和指挥的角色已完成，经理就必须能够控制团队要完成的工作。建立对团队控制的步骤是
- 建立衡量绩效的手段
- 根据既定的指标衡量结果
- 对绩效进行修正，以达到既定的绩效目标
通过遵循上述步骤，新经理可以获得一种了解团队优势和改进机会的方法，以及识别团队内的最佳实践，可以与其他团队成员共享。除了遵循这些步骤之外，可能还需要对无法或不愿意改变行为以满足既定要求的员工进行纪律处分。
通过学习规划、组织、指挥和控制的角色，新经理可以获得在新的重要角色中迅速变得有效的必要技能。
必须拥有权威的方式，但仍然保持开放和略微被动，以获取想法和意见，以帮助决策
组建团队和在团队中工作的首要原因是，整个团队的技能和专业知识的结合比单个成员的贡献更有效。团队需要紧密协调行动，每个成员都正确地并在正确的时间执行他的任务。当它有效时，很容易忘记团队领导在使其发生中的作用。
团队领导必须克服许多挑战，才能使团队完成其目标。在团队开始努力实现其目标之前，团队领导必须确定共同的目标和结果，并使一群个人与它们一致，确定团队需要的资源，并安排提供这些资源，进行有助于提高每个人的技能的同时仍然对团队有利的分配，帮助团队顺利运行，并确保团队完成手头的任务。
就像一句古老的格言，整体大于部分之和。你必须获得合适的人员组合。要做到这一点，你必须了解每个人为团队带来了什么，并将这些人与合适的角色匹配。一旦完成了这一点，领导者的工作就是帮助分配的个人作为一个团队一起运作。重要的是不要有太多或太少的成员。为了有效地发挥作用，团队成员的数量与团队领导分配的角色和责任的数量之间需要保持平衡。成员太多，团队就难以管理，成员太少，可能没有足够的资源来完成任务。
在组建团队之前，你必须定义团队有效发挥作用所需的 capabilities。团队领导必须清楚地了解需要实现的目标。首先要确定需要执行的工作类型。定义团队的目标。然后查看这些目标和预期结果，列出实现这些目标所需的技能、认证、专业知识和才能。其中一些可能是非常具体的，而另一些则是更抽象的。
以下五个步骤的分析，正如《构建高效团队》一书（杜克企业教育）中所概述的那样，在试图确定可用资源和个人可能最有效的作用时，可以非常有益。
- 定义团队当前的职责。记录团队现在运作所利用的技能。
- 定义团队一年后将负责的任务。记录所需的技能。
- 盘点团队成员及其拥有的技能。记录团队成员可能加强并带入团队的任何沉睡技能。
- 将步骤一和步骤二中的任务与团队拥有的技能进行比较。是否存在任何差距？你每个人的备份都有吗？跨职能角色在哪里可以帮助提供冗余？
- 考虑调整团队。是否存在需要发展的领域？它们需要多快发展？在寻找新成员时应该寻找什么能力？
在分配角色时，你还必须考虑成员如何协同工作。个人挑战会对团队的工作方式和任务完成的速度产生直接影响。列出你希望团队拥有的规范。如果你希望每个人都在会议前一天下午 4:30 完成工作，不要找一个最后一分钟才做决定的人。如果你希望建立一种轻松的工作关系，以便轻松分享想法，不要找一个总是希望独揽工作功劳的人。寻找并找到能融入你的规范列表中的人。
团队成员需要清楚地了解他们的要求。他们需要知道，如果他们不清楚，他们可以向谁寻求帮助。他们需要在每一步都得到支持和指导。领导者的工作是找出每个团队成员的目标。如果团队成员感到他们的个人目标正在实现，他们会更加努力地为团队工作。团队中没有“我”，但有“我”。团队成员希望继续成长，如果他们觉得他们的目标得到了认可，他们会与团队一起成长。
以下是另一个摘自《构建高效团队》的清单，可以帮助识别每个成员可能能够执行的角色。
- 确保你从清楚地了解要完成的工作开始。
- 完成前面描述的差距分析，以确定个人才能以及如何最佳地利用它们。
- 了解团队成员的愿望以及他们的现有技能，并尽可能地调整他们的角色以支持这些目标。
- 了解你组织的战略方向，并构建团队，使其具有灵活性，可以做出任何必要的改变以与企业目标保持一致。
- 确定你总体上的优先事项。确保个人的目标不被允许干预团队的目标。随着时间的推移，可能需要调整个人角色，以帮助将团队优先事项放在首位。
- 尽可能地将工作范围与你拥有的团队成员的能力相匹配。这通常涉及谈判，以将角色塑造到成员，并将成员塑造到角色。
请记住，为了帮助工作流程尽可能有效地进行，可以在团队中正式分配许多角色。团队领导者有责任盘点他们可以利用的资源，并将这些资源与确定的团队角色相匹配。虽然有些角色可能是大多数团队的根本，但每个目标都不同，因此每个团队都是独一无二的。正是确定在特定情况下哪些角色是必要的，以及哪些个人最适合执行这些角色，才决定了团队领导者的有效性。
哪些关系方面可以在事前定义以确保成功？
[edit | edit source]当有机会在公司内成长时，随着晋升到公司阶梯的兴奋，也伴随着挑战。这些挑战集中在一个人可能带来的关系“包袱”上，他们会带着这些包袱进入他们的新职位。那么，这个包袱的哪些方面可以尽早定义，以避免任何问题，并确保带来你进入这个新职位的成功类型？约翰·C·麦克斯韦尔在他的著作《360 度领导者》中指出，这些方面分为两类。首先，有些领导原则需要在晋升之前，还身处团队中时就要培养。这些原则是：1) 避免办公室政治，2) 让最好的想法获胜，3) 不要假装自己完美。（麦克斯韦尔，2005 年，托马斯·尼尔森）第二类是一组原则，需要在向上移动之后培养。这些原则是：1) 将团队成员培养成人才，2) 将人安排在他们的优势领域，3) 模仿你想要的行为。（麦克斯韦尔，2005 年，托马斯·尼尔森）
麦克斯韦尔认为，从团队内部培养领导力可能是一个非常困难的挑战。主要是新领导者带来的关系包袱，是与同事建立了数月或数年的互动。在作为团队成员进行互动时，如果能做出一些有意识的努力，就可以将这种包袱降到最低。
首先，麦克斯韦尔将玩弄政治定义为“改变你表现出来的样子或你通常的做法，以便在当前有权势的人面前获得优势”。（麦克斯韦尔，2005 年，托马斯·尼尔森）许多组织驱使人们觉得他们必须玩弄这些政治游戏才能获得成功。麦克斯韦尔提出的建议是，一旦一个人参与到这些政治游戏，他们在他人中的声誉就会成为一个试图不靠功劳获得成功的形象。当这个人晋升到领导职位时，无论是否基于业绩，他在他人中的声誉都会跟随他，他的领导力将很大程度上无效。
其次，在竞争激烈的企业环境中，许多中层经理正在为自己的想法得到认可而奋斗。许多人会不惜牺牲更大的公司或周围其他人的利益来实现这一目标。作为一名团队成员，在晋升之前，需要培养公平和开放的心态，这样一旦晋升，这种声誉就会有用。这是通过倾听所有想法，不将拒绝视为个人问题，不让人格掩盖目的，最后，保护有创造力的人和他们产生的想法来实现的。（麦克斯韦尔，2005 年，托马斯·尼尔森）
最后，在团队中工作时，无论成功与否，都不要表现出优越感。解决这个问题的方法是在与自己打交道时要真实。要迅速承认错误，征求建议，并少担心别人怎么想。真实的人会吸引别人，而且很容易获得信任。
一旦过渡到领导角色，关系包袱仍然存在，仍然需要处理。这个人不再被视为团队成员，而是前团队成员。话虽如此，他们带来的关系仍然存在。这些关系可以在个人层面上继续发展。首先，每个团队成员都必须觉得领导者关心他们，并愿意帮助他们不断发展。领导者必须理解每个团队成员都是不同的，需要用不同的方式对待他们。此外，通过建立帮助每个人在工作环境之外发展的组织目标，他们会觉得领导者正在帮助他们朝着个人进步的方向前进。（麦克斯韦尔，2005 年，托马斯·尼尔森）
其次，许多领导者在寻找每个团队成员的“最佳位置”方面失败了，这对团队领导者至关重要。许多人在执行不具挑战性的任务时会感到不被重视。通过花时间了解优势，然后允许团队成员最大限度地发挥这些优势，新的领导者可以发展出成功的团队。
最后，优秀的领导者始终以身作则。通过高水平的执行，实现目标并保持真实的领导者，可以期待他们现在领导的团队也表现出相同的行为。这一原则可能是最重要的。（麦克斯韦尔，2005 年，托马斯·尼尔森）
参考文献
[edit | edit source]- 构建高效团队，杜克企业教育，迪尔伯恩贸易出版。