管理团队和团体/社会懈怠
社会懈怠描述了个人在团队合作时比独立工作时付出的努力更少的现象。研究表明，每个团队中都存在一定程度的社会懈怠，无论是高功能团队还是低功能团队。
1913 年，法国农业工程师马克思·林格尔曼（Max Ringlemann）发现了这种社会现象。他认识到，与个人努力的总和相比，集体团队表现需要个人付出更少的努力（Kravitz & Martin, 1986）。他观察到的这种效应被称为林格尔曼效应。在这个实验中，参与者拉着一根连接到应变仪的绳子。林格尔曼注意到，两个人拉绳子只发挥了他们个人努力的 93%。三个人组成的团队发挥了 85% 的个人努力，八个人组成的团队发挥了 49% 的个人努力。随着参与者人数的增加，每个人的努力程度都会降低。从这些观察中，林格尔曼断定，个人在团队合作时表现低于他们的潜力（LaFasto & Larson, 2001, p. 77）。
自林格尔曼的观察以来，社会懈怠已在大量研究中得到证实。社会懈怠有几个原因和影响，本文档将对此进行讨论，以及解决社会懈怠以促进更有效的团队合作的方法。
林格尔曼关于社会懈怠的开创性研究现已应用于各种各样的研究中，从其对体育团队的影响到对大型企业内团队的影响。（Karen Virendra Patel 博士，2002 年；第 124 页）
许多理论解释了社会懈怠发生的原因，以下是几种关于社会懈怠原因的解释。
公平贡献：团队成员认为其他人没有像自己一样付出努力。由于他们觉得团队中的其他人都在懈怠，他们也会减少自己的努力。这导致了一个向下循环，最终导致团队只完成最低限度的工作。
目标设定不足：团队成员可能认为，在目标明确的情况下，多个成员共同努力，他们可以少付出一些努力。然后，任务就变成了优化而不是最大化。
输入和输出之间关联性降低：团队成员可能认为他们可以隐藏在人群中，避免不贡献的后果。或者，团队成员可能感觉自己迷失在人群中，无法获得对他们贡献的认可（Latane，1998）。这种描述是那些以自身独特性和个体性为驱动力的人的特点。在团队中，他们失去了这种个体性以及伴随其贡献而来的认可。因此，这些团队成员失去了提供全部能力的动力，因为他们的贡献将不会得到认可（Charbonnier 等人，1998）。此外，团队规模过大可能会导致个人感到迷失在人群中。由于有那么多人贡献，有些人可能觉得他们的努力是不必要的，或者不会得到认可（Kerr，1989）。
缺乏评估：当环境没有实施个人评估结构时，懈怠就会开始或加剧（Price & Harrison，2006）。这是因为在团队环境中工作会导致较低的自我意识（Mullen，1983）。例如，当销售团队的销售额被衡量而不是个人的销售努力时，销售团队成员就会懈怠。
报酬分配不均：在职场中，报酬以货币形式和晋升形式出现，在学术界，则是以成绩或积极反馈形式出现。如果个人认为报酬在团队成员之间分配不均，他就会减少自己的个人努力（Piezon & Donaldson，2005）。
缺乏凝聚力的团队：当成员之间建立联系并形成高质量的关系时，团队才能有效运作。如果团队缺乏凝聚力，成员更容易产生社会懈怠，因为他们不担心让队友失望（Piezon & Donaldson，2005）。
社会懈怠会产生负面影响，影响整个团队以及个人。
正如林格尔曼效应所解释的那样，由于社会懈怠，团队成员人数越多，产出越低。这种效应在 Latane 等人的另一项研究中得到证实。在这个实验中，受试者被要求尽可能大声地喊叫或鼓掌。与林格尔曼的研究一样，总体响度增加，而个人产出降低。个人平均产出为 3.7 dynes/sq cm，两个人组成的团队为 2.6，四个人组成的团队为 1.8，六个人组成的团队为 1.5。在这项研究中，没有阻滞效应（表明疲劳或缺乏练习）。由于社会懈怠，由于个人认为团队中的其他人没有像自己一样付出努力，每个人的平均产出都会降低。
考虑到第一个实验，一些人认为，由于声学的原因，结果可能无效（例如，声音相互抵消或声音不同步）。为了反驳这种理论，进行了另一个实验。在这项研究中，参与者被安排在单独的房间里，戴着耳机。在重复的试验中，这些参与者被告知他们是在单独喊叫还是作为团队的一部分喊叫。结果表明，与第一个实验相同趋势——个人表现随着团队规模的扩大而降低（Latane，1979）。
实际上，很少有团队的目标是大声喊叫，但是上面的例子说明了一个普遍存在的原则，这种原则在商业、家庭、教育和社交聚会中都很常见，它通过一次减少一个人的产出，损害了团队的整体完整性和绩效。与社会懈怠相关的负面社交暗示导致团队绩效下降（Schnake，1991，第 51 页）。社会懈怠的合理后果还包括对那些没有平等贡献的团队成员的不满，以及内部团队和外部团队的形成。此外，团队将缺乏那些选择不贡献的人才。所有这些因素导致生产力下降。
上一节阐述了社会懈怠对团队的影响，这可以说是这种团队行为最突出的后果。然而，社会懈怠也会影响团队成员。个人可能会经历各种副作用。
一个潜在的副作用是团队成员可能会经历的不满，从而在项目结束时感到失望或沮丧。当团队成员成为社会懈怠者时，他们减少了可能在能力和知识方面成长的一切机会。如今，许多大学课程都侧重于团队项目。随着团队规模的扩大，个人参与社会懈怠的机会也会增加。但是，如果这些团队规模仍然很小，那么个人将没有机会在团队中隐形，他们缺乏投入将显而易见。团队中缺乏可识别性是一种心理现象，已在多项研究中得到证明。（Carron, Burke & Prapavessis, 2004）
社会惰化也会对团队中承担大部分工作的人产生负面影响。例如，在学校作业中，团队通常由能力各异的孩子组成。如果没有个人责任，通常只有一两个组员会完成大部分工作，以弥补其他学生的能力不足。明尼苏达州教育专员谢丽·耶克解释说，在这种情况下，团队合作会对那些因承担工作负担而感到怨恨和沮丧的学生产生负面影响。耶克讲述了她自己的经历，她曾遇到过一个孩子，她觉得她必须“放慢学习速度，不能挑战团队，否则她会被处罚”——得到低于预期的分数。尤其是在团队成员能力差异较大的情况下，社会惰化会对那些承担团队工作负担的成员产生负面影响。
在以个人为中心而非以团队为中心的社会中，社会惰化更可能发生。一项比较美国经理人（个人主义价值观）和中国经理人（集体主义价值观）的研究观察到了这一现象。研究人员发现，社会惰化发生在美国经理人身上，而中国经理人身上则没有这种现象。研究人员通过比较集体主义和个人主义取向来解释这种现象。
集体主义取向将团队目标和集体行动置于个人利益之上。这加强了参与者追求团队目标以造福团队的愿望。来自这种取向的人认为他们的个人行为是团队福祉的重要贡献。他们也从团队成果中获得满足感和成就感。此外，集体主义者预计其他团队成员会为团队的绩效做出贡献，因此他们选择做出同样的贡献。他们认为自己对团队成就的贡献很重要，而且是角色定义的（Earley，1989）。
相反，个人主义者的动机集中在个人利益上。这些人的行动强调个人利益和基于他们个人成就的奖励。个人主义者预计奖励取决于个人表现。除非团队给予不同的奖励，否则为实现集体目标而做出的贡献与个人利益动机不一致。那些对团队产出贡献未被注意的人，几乎没有动机做出贡献，因为他们可以在没有受到惩罚的情况下“偷懒”。因此，个人主义者可以在不付出与个人工作一样多的努力的情况下，最大限度地获得个人利益。个人利益动机强调个人结果和收益而非集体利益（Earley，1989）。
研究表明，女性更倾向于维持团队凝聚力，而男性更感兴趣的是完成任务。因此，女性认为集体任务比个人任务更重要，因此比男性更不容易参与社会惰化。这一现象在久木原直树进行的一项研究中得到了证明。为了确定社会惰化对男性和女性的影响，他让 18 名日本男性和 18 名日本女性拉绳子，类似于林格曼实验。在问卷调查中，一些参与者表示，他们认为自己用尽全力拉绳子。然而，久木原观察到，男性在参与集体拉绳子时确实减少了他们的努力。相反，女性在集体参与后并没有表现出努力程度的改变。
在报告这项研究结果的论文中，久木原解释了男性和女性之间这种不同反应的一些原因。在观察日本初中生时，橘和小安发现，当男孩被告知要衡量他们的成就时，他们会更加认真地完成任务。当被告知他们可以放松并享受任务时，男孩们就没有付出那么多的努力。然而，对于女孩们，他们在成就任务和放松任务之间没有发现努力程度的任何变化。这些结果表明，男性在团队环境中更容易参与社会惰化，因为他们不会被成就动机驱动，因为他们的努力不会那么明显。然而，女性往往不受成就动机的影响，因此不太可能参与社会惰化（1999）。
没有人喜欢被指责或被告知该做什么。所以在团队环境中，如何才能最大限度地发挥每个人的贡献？尤其是在没有指定领导者的团队中，一个团队成员很难面对另一个团队成员。然而，丹·罗斯威尔提供了处理这些情况的建议。
私下指责：团队领导者或选定的团队成员应该单独指责社会惰化者。这个人应该询问对方为什么缺乏努力。此外，应该鼓励社会惰化者参与，并让他明白自己的贡献很重要。
团队指责：整个团队可以向有异议的团队成员提出问题，并具体说明他们观察到的问题。他们应该尝试解决问题，并避免对不努力的个人进行有害的攻击。
上级协助：在尝试私下和作为团队成员解决个人问题后，团队成员应该寻求上级的建议，无论是老师、老板还是其他权威人士。如果可能，团队成员应该提供该个人参与社会惰化的书面证据（De Vita，2001）。权威人士可以直接与不努力的团队成员沟通这个问题。
排除：只有在所有其他方法都尝试过但没有效果的情况下，才应该将社会惰化者踢出团队。但是，在某些情况下，这种方法可能不可行。
规避：如果所有上述步骤都尝试过但没有结果，那么团队可以重新组织任务和责任。这应该以一种即使社会惰化者没有贡献也能获得理想结果的方式进行。
(罗斯威尔，2004)
为了防止或限制社会惰化的影响，团队领导者可以采取一些措施来管理团队成员为团队目标做出的努力。虽然有些措施取决于团队的性质和类型，但大多数这些措施都可以进行调整，为所有团队带来积极的益处。
制定行为准则：在开始时制定规则将有助于所有团队成员实现团队目标和绩效目标。制定基本规则可以帮助防止社会惰化和搭便车行为，因为它保证了搭便车行为将得到处理（Cox，2007）。
创建合适的团队规模：不要创建一个团队去完成一项两人可以完成的工作。例如，市政维修队经常有队员站在一旁观看一两个队员工作。这项工作真的需要这么多队员吗？
建立个人责任：这对于为其余任务奠定基础的初始任务至关重要（团队基础）。需要所有团队成员进行预先工作和投入的任务会产生一组动态，在很大程度上可以防止社会惰化在第一阶段发生。如果这种期望在早期就确定了，个人就会避免因工作不佳而受到问责的后果。
鼓励团队忠诚度：并非所有文化都会出现社会惰化。在中国，社会努力，与社会惰化相反，是存在的。在这种情况下，个人表现会因身处团队而得到提升（Davies，2006）。个人更关心团队的成功，而不是他们自己的成功。他们清楚地了解团队的目标以及实现目标的途径。这种团队忠诚度是通过个人对团队在实现目标中的地位的认识而建立的。如果生产工厂的员工知道目标，知道他们需要走多远，以及竞争对手在哪里，他们更有可能朝着目标努力，而不是不知道这些信息。
实施同行评估：在学术文化中，大学教师使用同行评估来灌输对团队产品中个人贡献的责任感。这些评估在学期开始时进行，比学期结束后进行的同行评估更有效地阻止社会惰化（Brooks & Ammons，2003）。
撰写团队协议：混乱和误解会导致社会惰化。虽然这看起来很正式，但撰写团队协议是在设定团队规则和防止社会惰化的良好第一步。这份协议应该包括一些重要的信息，例如团队期望、个人责任、团队沟通方式和纪律方法。如果每个团队成员都承担着自己必须独立负责的衡量责任，他就不可能依赖团队来完成自己的责任部分。
选择互补的团队成员：在可能的情况下，仔细选择加入团队的个人。确保他们拥有互补而非阻碍团队实现目标的优势和个性。
最小化团队规模：在可能的情况下，尽量减少团队中的人数。可以分散责任的人越少，发生社会惰化的可能性就越小。
制定基本规则：讨论团队的目标和目标，然后制定一个实现目标的过程。同意按照项目初始会议中讨论的团队角色执行。还要讨论不遵守规则的后果以及呼叫个人对他们的负面行为的流程。
明确定义任务：阐明任务对团队的重要性，并指定成员完成特定的任务。通过具体的、可衡量和可观察的结果（如截止日期）来设定预期。在每次会议结束时，提醒每个人谁需要在何时完成什么任务，并提供关于所需职责的澄清。
建立个人关系：为成员提供社交和建立信任关系的机会。牢固的关系使人们更有效地履行职责。
突出成就：邀请管理层成员参加团队会议。让团队的成就展现给上级。在会议结束时总结团队的成功之处。表扬他们，并提醒他们即将到来的职责。
确立任务重要性：让团队成员有机会展示他们及时完成工作的意愿。
评估进度：与团队成员单独会面，评估他们的成功和需要改进的领域。讨论团队负责人可以提供哪些额外支持来完成任务。如果可能，根据个人贡献制定评估。可以通过团队成员之间对彼此的评估来完成。
管理讨论：确保所有团队成员都有机会发言。让每个人都感受到自己在团队中扮演着重要的角色，他们的意见对团队的成功至关重要。
激发个人参与：当个人对任务的内在参与度很高时，他们可能会认为自己的努力对团队的成功至关重要，因此即使任务的可见度很低，他们也不太可能出现社会懈怠。
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