发展合作手册/学习与知识管理/个人变革
我们需要时间进行心理转变。这个转变是一个时期，在这个时期，我们会逐渐地、心理地重新适应新情况。我们从过去中解脱出来，生活在一个混乱、模糊的地方，然后熟悉并接受新的现实。事情再次变得舒适。
当我们正在进行心理调整以适应某事物的结束时，问问自己具体是什么在结束是有帮助的。是所有事情都结束了吗，还是只有一部分事情结束？我们有夸大我们经历的损失的倾向。我们也可以在这个时候帮助自己和彼此，通过仪式来标志我们与过去的断裂。组织中的仪式来记录结束可以真正帮助人们在过渡期间。那些卡片、告别派对以及其他类似的承认，都有助于我们适应变化。在许多变革管理者的经验中，在人际层面，变革管理中花费的大部分时间都在处理或帮助人们处理结束。
在人们心理上放手后，他们就处于布里奇斯所说的中立区。以前有效的不再有效。以前存在的不再存在。我们经常看到人们在这段时间内表现出许多异常行为。但这也是一个非常有创造力的时期。记录出现的想法，并寻找利用其中最好想法的方法。探索这个区域的创造性一面。仔细思考。尝试新事物。实验。中立区虽然对我们大多数人来说都不舒服，但也可能非常有效。
最终，人们会适应新情况，并熟悉新的秩序。通过集中精力在使用新方法取得快速、早期但有意义的成功来帮助自己扎根于这个新的开始。
在关于死亡与临终关怀的经典著作中，伊丽莎白·库伯勒-罗斯描述了对不受欢迎的变革的五种情绪反应。分别是否认、情绪、讨价还价、沮丧和整合-接受。
- 否认是被动抵抗，保护人们不承认变革正在发生。抵抗伴随着情绪上的挫折、愤怒、悲伤和失望。然后，这个人会寻找一个可以责怪的人——有时责怪自己，经常责怪其他人（管理层），甚至责怪宇宙。
- 讨价还价是在否认和情绪表达之间的一种跷跷板，试图将自己视为变革的受害者，同时试图适应变革的事实。当讨价还价不起作用时，人们会将自己的愤怒和沮丧内化为沮丧。
- 最终，这个人会情绪上适应并接受改变。
库伯勒-罗斯对个人对变革的反应的描述，是在描述对不受欢迎的变革的一些心理反应。我们也会对我们选择的改变和我们真正喜欢的改变产生情绪反应。
在期望的改变开始时，我们的士气很高。我们很兴奋，也很乐观。我们需要这种能量来让我们踏上改变的道路。随着时间的推移，我们开始在进行我们想要的改变时遇到问题。我们可能会发现我们没有改变所需要的時間、金钱或支持。我们遇到来自他人的抵抗；有时我们也需要管理一些内部抵抗。我们的士气下降。这个充满怀疑的地方是人们放弃的第一個地方。如果我们继续前进，通常是因为我们已经克服了所有许多障碍，将我们的态度从悲观转变回乐观，并增强了我们对改变目标的承诺。曲线的顶端是转折点，从怀疑我们会成功地改变，到希望我们会实现目标。随着持续的努力和成功，我们对实现目标充满信心，并最终实现目标。
变革对人们来说并不舒服，主要是因为管理者在过渡过程中没有支持人们。管理者经常推动变革，然后让下属自生自灭，尽力应对/适应/抵抗变革。从管理推动组织变革转变为引领个人经历变革更为有效。变革推动者引领组织变革应该
- 承认员工视角的损失。对他们表示同情。传达心理过渡期的正常性。与他们分享类似的经历。
- 帮助组织成员重新构建变革，以便他们能够看到新秩序的优势。
- 详细讨论新情况的愿景，以便员工能够想象自己在新的环境中自信地、有能力地行动。期望他们最好，并告诉他们。
- 鼓励人们采取行动，知道他们随时可以改变方向。不要让他们陷入情绪麻痹。有时，只要朝着新的方向迈出一步，就会释放被压抑的能量。
- 承认、加强、奖励和庆祝小胜利——保持他们的积极性。
记住！组织不会改变。人是会改变的。
在健康的关系中发现的最后一个必不可少的要素是沟通和信息共享。信息是组织的生命线，因为它是关系的生命线。正如组织是由人际关系构成的，人际关系是由沟通构成的。关系中真正发生的事情只有信息共享。人们需要及时、准确地了解期望、计划、目标和目标的信息。在没有这些信息的情况下，人们会自行生成不准确和不及时信息，通常被称为谣言。
成功的创新和技术变革管理者当然必须具备技术能力。然而，技术能力是必要的，但并非成功的充分条件。加上人际关系能力，我们就能看到真正的管理和组织成功。
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组织文化
项目制组织
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我们如何管理项目的人力资源？