发展合作手册/发展援助组织/员工赋能组织

随着组织越来越需要有效运作，它们往往专注于“以结果为中心”的管理方法。这意味着从集中的官僚结构过渡到相互关联但自我管理的项目/项目团队。（见项目化组织和学习型组织）。这种管理重点的转变导致经理需要培养一种组织过程，使员工承担明确定义的任务的责任，他们了解这些任务的目的以及与同事任务的联系。

员工赋能是指创建一个环境，在这个环境中，其他人能够并被鼓励做出个人决定，并感到他们对他们承担责任的任务结果负责。员工赋能可以在组织文化旨在创造强有力和健康的沟通氛围，以及监控和评估过程旨在促进组织发展和学习的情况下实现。在高级管理人员不赋予初级管理人员权力的组织中，决策会不断地向上层级传递以寻求解决。宝贵的时间浪费了，创造力也受到抑制。

只有当“权力给予者”（即较高的层级）和“权力接收者”（即较低的层级）都同意这一过程，并且都承担了由此产生的责任，赋权才能实现。赋能管理需要是“参与式管理”，即管理系统，管理人员在主要决策过程中包含员工。员工通过参与管理过程而获得赋能。员工对做出的决策更加投入和承诺。在这种管理方法中，咨询所需的时间是组织的投资。

领导者应该做什么来赋能，追随者应该做什么来获得赋能
赋能的理念不仅对构成组织的人员有影响，对组织结构也有影响。具体而言，它要求组织更加分散，更多地共享信息，建立应急奖励制度，以团队为基础，并将自身与目标和价值观相一致。这样的组织将成为培养赋能型员工队伍的适宜环境。

组织应该如何构建以赋能员工。
员工赋能是组织发展的重要组成部分，因此，即使它旨在成为积极的变化，它仍然是一种变化，因此它的管理必须仔细考虑组织和个人变化的典型动力。在高度技术化的行业中，员工赋能的复杂性要求领导者建立沟通渠道，提供持续培训，并在组织内培养模仿，以确保有效整合。