发展合作手册/发展援助组织/项目化组织

项目化组织

在这里，我们使用术语“项目化组织”来指代一个组织，其活动组织在项目中实施，并旨在授权项目团队在项目管理中自主行使酌情权。这并不意味着项目经理会真正独立行动，因为项目在项目周期管理和持续的监控、评估和组织发展过程中是有意义的。但这意味着组织尽可能地将权力下放给那些已接受对其任务成果负责的人。它授权并承认一种管理领导力，致力于授权和培训下属团队。因此，它不同于领导者指挥预期在没有自主判断的情况下执行计划的追随者的等级森严的军事化官僚组织。

随着组织越来越多地被要求在有效的环境中运作，它们往往会专注于“以成果为中心”的管理方法。这意味着能够从集中的官僚结构（纯粹职能管理风格的典型特征）转向相互关联但自我管理的项目/项目团队。这种管理重点转变的结果是，管理人员需要培养组织过程，以便员工从项目/项目成果中学习，并能够贡献和分享改进未来行动计划所需的信息。在本手册中，我们描述了组织如何学会“项目化”，即以增加内部和外部项目利益相关者知识和能力的方式，开发、执行和评估发展项目的成果和影响。

在项目化组织中，项目管理在项目管理之上提供了一个层级，建立了一个项目能够成功运行的框架，但将项目管理的责任留给自主的项目管理团队。（另请参阅：项目/项目目标的三个层级层次结构）。

我们使用术语“项目化组织”的方式不同于项目管理协会的PMBOK（项目管理知识体系）中设想的方式，其中组织被分类为：职能型 - 一个等级森严的组织，每个员工都有一个明确的上级，员工按专业领域分组，并由该领域的专家管理。项目化 - 项目经理拥有完全的权力来分配优先级、应用资源和指导分配给项目的人员的工作。矩阵型：任何项目经理与职能经理共享分配优先级和指导分配给项目的人员的工作的责任的组织结构。

参见表格

但除了这种学术分类之外，实际上所有组织都倾向于以某种方式成为“矩阵型”，因为在活动以成果为导向的地方，如果在极端的“职能型”或“项目化”方法中进行管理，它们就无法运作。你总是需要在协调一个统一的哲学和目标（这是组织使命的典型特征）中各种项目的需求以及将权力下放给自主负责的团队之间取得平衡。因此，真正的差异不是组织的结构如何（它始终是矩阵型，强或弱）；真正的差异是关于组织期望自己如何发展和学习的愿景的差异。它是否旨在朝着集中控制项目经理的方向发展，这些项目经理仅仅被用作实施其他人意志和愿景的人力资源？还是朝着通过参与式设计、实施和评估项目以及从这些参与式努力中获得的明确定义的责任来授权项目经理及其团队的过程发展？

指南：如何为一个项目化和员工赋权的学习型组织管理项目.