有机农业指南/商业计划和管理
最终，任何有机生产计划的成功都取决于你是否能够将其作为一项健全且盈利的业务来运营。一些企业家在直觉的引导下走得很远，但迟早每个人都需要以有条理的方式思考他们的业务；制定战略、计划、组织，进行适当的财务管理等等。在本章中，你会发现一些指导和工具，帮助你制定商业战略和计划的最关键方面。它们将帮助你做出更明智的决策，涉及你的业务设立、在与买方谈判时维护销售价格、申请投资和贸易融资、监控你的业务绩效以及根据不断变化的市场需求进行调整。
制定商业战略和计划
一些企业家和生产者组织对“商业计划”这个词感到害怕——他们害怕一个庞大、理论化且僵化的东西。众所周知，一些成功的企业家从未准备过商业计划，但他们凭借头脑中的战略和数据获得了成功。但也有一些项目有由聘请的专家撰写的 100 页商业计划，但却完全失败了，因为该计划不切实际，或者没有得到理解和内化。制定商业计划对于涉及多个人的组织至关重要，例如生产者组织。它将帮助该组织计划其活动，以便为参与的生产者创造更好的收入。一旦业务开始，它将帮助你监控业务的进展和盈利能力，并在必要时调整你的计划；简而言之，它将帮助你让你的业务走上正轨并保持正轨。
商业战略
任何企业都需要对自己的发展方向有一个相当清晰的想法。无论你是否称之为商业计划，以及你将这些想法细化到何种程度，这取决于企业的规模、你是否有投资者或管理机构需要向其汇报，或者你需要说服银行或捐助者你的商业案例是可行的。如果你已经拥有一个现有企业，并且想要开始一个有机部门或扩大你的生产能力，那么可行性研究、成本价格计算或调整你的现有商业计划可能就足够了。
在商业战略方面，你至少需要对以下几点有经过充分思考的想法
- 你的核心业务是什么（产品、加工、贸易）？
- 你的市场是什么，你的竞争对手是谁，你如何与他们竞争？
- 你如何组织你的业务（法律和组织结构，谁负责什么）？
- 运营的规模将是多少（农民数量、生产量），你预计随着时间的推移会实现怎样的增长？
- 未来几年预计的成本和收入是多少，什么时候可以实现收支平衡？
- 你需要以什么价格出售你的产品才能覆盖成本，并获得反映你承担的风险的合理利润？
- 你需要多少资金才能开始你的业务，你将从哪里获得资金？
- 你将如何管理你的现金流，你打算如何弥补在某些时间可能出现的现金短缺？
- 你需要进行哪些营销活动，为此你需要哪些资源（见章节"营销策略"）？
- 开展这项业务会涉及哪些风险，你如何降低这些风险？
- 如果你的预测没有实现，你会怎么做？你的备用计划是什么？
准备商业计划
商业计划的撰写程度很大程度上取决于提供资金的机构的要求。如果你想申请贷款、投资或其他外部融资，那么显然需要一个完整的商业计划。你需要说服银行或投资者你的商业理念是可行的，并且投资将带来一个盈利且可持续的业务。在这种情况下，仅仅说服你自己是不够的；你需要以适当的方式展示和记录你的案例，以便说服其他人。此外，商业计划是一个宝贵的计划和战略制定工具，将帮助你在经商中获得成功。
制定商业计划的一个良好起点是对你的商业理念进行 SWOT 分析（图 10）。在这个过程中，你不仅要分析你当前业务的优势、劣势、机会和威胁，还要考虑市场情况（偏好、趋势）、竞争对手的定位以及普遍的商业环境（法律框架、服务）。优势可以用来抓住机会，而劣势可能会对你的商业理念构成威胁。
从 SWOT 分析开始，你可以逐步制定商业计划。附件"商业计划"中提供了一个针对有机农业的简单商业计划大纲。附件"有用的参考和网站"中列出了提供有关商业计划的通用指导的来源，商业计划和管理。
如果商业计划没有被应该实施它的人理解，那么它就没有多大用处。制定商业计划需要是一个参与式的过程，帮助参与者深入理解商业案例及其挑战。这样，他们就会几乎“了如指掌”未来几年的发展方向。制定计划的过程是一个头脑风暴、分析、结构化、测试、修订的循环过程；它比最终文件本身更重要。
成功的企业会自己思考他们的计划。最好是让外部专家参与到制定商业计划的过程中，以获得对你的商业模式的外部视角。确保你拥有该过程的所有权，并且你理解计划的各个方面，尤其是财务方面！
商业计划不仅仅是可行性检查和计划你的业务的一种方式，它也是一个管理工具，可以帮助你关注最重要的方面，控制核心数据，并帮助你适应不断变化的商业环境。商业计划也不是一个一劳永逸的任务，在说服银行或捐助者之后就将其放到抽屉里。你应该按照它行事，实施它，定期更新核心数据，尤其是关于生产量、成本和收入的那些数据，并检查它是否仍然可行。如果向下调整预测可以让你获得更可行的商业案例，那么就敢于这样做。特别是当你的业务背后的一个关键驱动因素被证明不可行时，调整你的商业案例、告知你的投资者或融资方并讨论可能的解决方案至关重要。
本章节讨论了你需要什么才能开始一个有机农业业务，或者将现有产品线转换为有机产品。它还涵盖了你如何组织不同的元素，以及谁扮演什么角色。
有机农业业务的元素
一个有机农业业务由几个相互关联的核心元素组成（表 1）。显然，首先你需要从你购买的农民那里获得产品。理想情况下，农民不仅是生产者，而且还参与收获后操作，将产品整合在一起（集中包装），并确保有机完整性和生产质量。农民需要成为你的业务合作伙伴——取决于业务的结构，他们甚至可以成为业务的拥有者或股东（见章节"让农民参与进来"）。
外勤人员负责培训农民有机农业方法，并根据农民的需要提供技术咨询。它鼓励实验，并支持农民之间相互交流信息。推广工作与内部控制系统（ICS）密切相关，ICS是小型农户群体有机认证的要求。ICS是一种管理有机生产完整性的工具，可以确保在购买过程中的可追溯性。ICS也可以用于监控和改进生产质量（参见章节“制定内部控制系统”）。
有机业务的核心是，一方面从批准的农民那里购买原材料，另一方面是在进行一些清洁、加工和包装后出售该产品。除了处理产品外，一些企业还向农民提供投入品，例如种子、天然肥料或用于干燥的帆布（参见章节“有机生产中的挑战”）。买卖活动包括获取贸易融资、物流和仓储。
大多数有机企业还从事对农民交付的原材料进行某种加工（参见章节“加工和增值”）。这可能从简单的清洁和分级，到生产罐装果汁或蜂蜜等成品。在这个层面上，适当的质量管理对于取得成功至关重要。加工还包括将产品包装成出售的单位（包、袋、容器、箱等）。
上述业务要素中的活动和交易需要一定程度的管理。有机业务比同类型和规模的传统农业业务需要更高的管理水平。需要管理的东西更多，而可操作的空间更小，因为每年都需要进行一次认证检查（包括对账簿的检查）。您需要确保财务管理得当，并且生产和销售数据正确，并能及时获得。
经营有机业务几乎从来不是一个人单干。您需要一定数量的员工，需要对其进行管理（招聘、雇佣合同、培训、激励措施等）。“人力资源管理”对于小型企业来说似乎是一个大词，但不仅仅是招聘和解雇员工。员工的素质决定了企业的成功，无论是合作社还是私营公司（参见章节“员工发展”）。管理层有责任确保系统正常运行，计划得到实施，并且还负责企业的战略发展。管理层还代表企业面向外部世界，并与其他利益相关者建立联系和联盟（参见章节“管理结构和能力”）。在附件“您可能需要为有机业务准备的东西”中，您可以找到一份关于有机业务可能需要的资源的详细清单。它可以帮助您不要遗漏任何重要元素。如果现有企业开发有机产品线，其中许多元素当然已经到位。
您如何组织您的业务？
您如何组织业务的不同元素取决于您的运营规模和范围 - 规模越小，您可能需要的组织单位越少。但是，即使一个人负责多个职能，也建议您对不同的组织单位有一个清晰的认识。推广和 ICS 可以组织在一个单元中，类似地，加工和贸易也可以组织在一个单元中（除非加工是您业务的主要活动）。组织结构图（图 11）概述了业务的关键职能通常是如何安排的。
尽可能保持精简和简单！在小型初创企业中，将职能合并，而不是雇佣太多员工。例如，主管也可以管理财务和市场营销，而另一个人可以负责生产和加工。一旦业务增长，您就可以雇用更多的人员来接管特定的职能。
定义角色和职责
为了使您的业务顺利运营，重要的是让每个参与的人员都清楚地了解自己的角色和职责。理想情况下，公司中的每个人都有一个职位描述（或职责范围），明确定义了所需的职责和能力（参见附件“外勤人员职位描述”中的示例）。
一旦业务变得更大、更复杂，记录主要结构和流程的操作手册或质量管理手册就变得很有用。手册描述了业务的结构和组织方式、谁承担哪些职责以及主要流程（生产、推广、内部控制、加工、贸易等）是如何执行的。操作手册的文字部分引用了单独的文件，例如组织结构图、职位描述、内部规章等。附件“操作手册内容”中提供了一个典型操作手册目录示例。
大多数认证机构都会要求明确定义和记录内部控制系统的程序。这可以在单独的 ICS 手册中完成，也可以集成到操作手册或质量管理手册中。由于 ICS 通常涉及表格、标准、清单等文档，这些文档会不时更新，因此手册有助于概述正在使用的不同文档和版本（参见章节“制定内部控制系统”）。
准备操作手册可以帮助您思考业务的不同方面，找出使其更高效的方法，并保持对复杂操作的概述。操作手册使外部人员（例如认证机构或银行）能够轻松地了解您的运作方式。它还可以帮助您让新员工熟悉您公司的运作方式。开发操作手册并使其保持最新可能会花费时间，但它也可以帮助您节省时间 - 以及金钱！
本章节应该帮助您及时识别和计划必要的行动和投资，以便您实现预期的销售产品数量和质量。
生产规模？
确定预期的生产规模是业务规划中的关键第一步。生产规模将决定您需要的资源。从小规模开始，以便能够管理运营和相关的财务风险，但规模要足够大，以便在合理的时间内达到可观的产量。您以前处理过多少产量？那种产量或两倍的产量是您目前能够管理的最大产量吗？换句话说，您的计划是否现实？确保您生产或购买的产品不要超过您的销售能力，但要确保能够满足您的第一位客户的最低产量。您是否预计要达到涉及 50、500 或 5,000 名农民的规模？您是否计划每年生产 10、100 或 1,000 吨产品？您需要雇用多少员工，您需要投资多少资本？时间跨度是多少？当然，不同的参数之间密切相关。制定一个未来 3-5 年的计划，在计划中估计农民数量及其预期产量（基于平均种植面积和产量）。附件“生产计划工具”中的计划工具可以帮助您规划这些数据。
由于现实总是与最佳预测不同，因此明智的做法是计算出乐观的和悲观的场景，以及您实际期望发生的事情。这份生产计划是计算成本、收入和盈亏平衡点的基础（参见章节“财务规划和管理”）。您需要每年对其进行修订，插入实际产量和发生的成本。
最低规模经济
假设您在高质量的认证有机产品上获得了 15% 的出口溢价。如果出口量为 400,000 美元，这意味着您获得了比产品正常价值高出 60,000 美元的收益。您需要为获得认证、寻找市场等而产生的所有额外成本都应该减去。在这种情况下：您需要将这笔钱的一半用于支付给农民比其他当地买家更高的价格，认证费用每年 6,000 美元，您的外勤人员费用 7,500 美元，将有机产品与传统产品分离的额外措施 3,500 美元，参加 Biofach 费用每年 6,000 美元，那么您将剩下 7,000 美元的额外利润。
对于像棉花或芝麻这样的商品，可以通过例如250吨产品的产量来实现这样的出口价值。如果每个农民平均生产500公斤，捕获率为50%，则需要与1000多个农民合作。
建立有机企业的所需时间
如果您还没有开始创业，是从零开始，预计您的有机企业需要5-6年才能完全建立起来。即使您将现有企业转换为有机企业，或在公司中发展有机部门，也通常需要3-4年才能顺利运营。然而，大多数投资者和企业家希望他们的企业在三年内实现收支平衡。引入新的生产方法、作物或加工技术同样需要相当长的时间，可能需要3到5年，因为大多数参与者需要时间来熟悉这种变化，而这种变化通常是通过反复试验的过程发生的。不要忘记农民还需要熟悉有机农场管理方式，并且需要相信您会年复一年地销售他们的产品。当他们正在进行第一次试验田经验时，您必须已经为组织结构制定了计划。
发展业务的阶段
建议从小规模、专注地开始。一旦您能够处理小规模的业务，并且市场反应良好，您就可以通过添加额外的加工级别或其他产品等组件来扩展和/或多元化。如果您试图同时在更大规模上发展一切，您很有可能会失败。由于许多农民渴望加入而迅速发展，很容易导致质量管理和营销无法得到保证的情况。制定一个为期3年的现实计划，以达到第一个收支平衡点（实际上可能会变成4年或5年…）。只有在达到这个点之后，才能进行下一步的增长和多元化，这需要新的投资。大多数企业会经历启动、巩固、扩张和多元化阶段（表2）。这意味着有一个持续的发展过程。
多元化还是专业化？
在一个特定的业务领域取得成功需要一定程度的专业知识，因此需要专业化。您需要了解具体的生产和加工技术才能达到高品质，并且您需要了解产品的特定市场。因此，大多数企业专注于一种或几种产品。例如，有机咖啡企业同时包括香草在其产品组合中，或者棉花企业也经营谷物和豆类的情况很少见，即使这些作物在田间非常好的结合在一起。一些公司觉得只经营一种产品更好。
另一方面，多元化有助于农民改善耕作制度（轮作）、提高粮食安全并降低生产风险（见第"设计有机生产系统"章）。它允许企业将认证和管理成本分散到不同的产品上，并降低其对市场波动的脆弱性。多元化经营活动允许在应对不断变化的商业环境时有更大的灵活性。然而，多元化也有其局限性。开发新的作物和市场需要新的投资和专门的知识。存在着分散管理能力，使其远离核心业务，以及进入不适合您的领域的风险。
因此，有机企业应该仔细权衡多元化选择或专注于现有产品组合的优缺点（图12）。另一种选择是与其他经营某些其他产品的公司合作。例如，布基纳法索的棉花生产者组织与一家专门从事牛油果加工的当地公司合作，进行牛油果的质量控制、收集、加工和销售。
财务规划和管理
[edit | edit source]财务是任何商业活动中最重要的一项。虽然这通常不是人们最喜欢处理的方面，但财务规划和管理不是你应该留给会计师去做的事情。如果你有一个可靠的财务计划，那么商业计划过程的主要部分就完成了。财务规划是对详细活动及其财务需求的财务翻译。它让您了解所涉及的所有成本，并允许评估您的企业是否以及何时能够实现收支平衡。它可以帮助您控制财务，避免资金短缺。您的企业需要在价格方面与其他能够生产相同产品和质量的企业竞争。因此，您需要以成本效益的方式运营您的企业，并以低廉的生产成本生产高质量的产品。为了评估和监控您的价格竞争力，您需要深入了解您的总成本。即使您是将有机业务线添加到现有企业中，或者取代了现有活动，您也需要计算所有生产成本和经营成本。
成本类型
您可以将成本划分为可变成本和固定成本：可变成本是随生产量而变化的支出。可变成本在生产增加时增加，在生产减少时下降。可变成本的例子包括购买原材料、包装或直接参与加工的劳动力。例如，如果生产10升菠萝汁需要10个菠萝和10个瓶子，那么生产1000升菠萝汁就需要1000个菠萝和1000个瓶子。投入品的成本随着生产量的增加而直接增加。
固定成本是指不随生产量变化的支出。固定成本的例子包括房屋租金、认证费用、设备折旧成本、推广人员和管理人员的薪金等。无论您当年的生产量是10吨棉花还是100吨棉花，您租用的建筑物的租金都是一样的。在菠萝汁的情况下，您用来生产果汁的机器，无论您生产100升还是10,000升，其折旧成本都是一样的。
您的可变成本会逐渐增加，而您的固定成本会逐步增加或减少，例如当您更换办公室大楼、购买新设备或雇用额外员工时。推广、ICS和认证的费用是半固定/半可变成本；它们与产出没有直接关联，但随着更多农民的加入而增加。当固定成本相对较高时，寻找固定成本的最大利用率尤为重要。
成本价格计算
成本价格是所有可变成本和固定成本的总和除以生产单位的数量（例如，每公斤可可豆或每升芝麻油）。最初，当生产量仍然很小时，单位成本价格很高。随着支持固定成本的生产量增加，规模经济会降低您的成本价格（表3）附件"成本价格计算示例"中给出了成本价格计算的示例。
在计划新业务时，计算成本价格尤为重要。对于从事相同产品常规业务的现有企业来说，计算有机项目带来的额外成本当然要容易得多。
在规划阶段，确切的成本通常是未知的，因此需要进行估计。通常有一些成本没有得到充分的预期；特别是对于物流。因此，明智的做法是在您的现金流规划中包括一定的应急费用，并积累足够的储备。密切跟踪实际成本并尽快在第一季结束时重新计算非常重要。企业应该每年更新其成本价格计算，它成为提高运营效率的工具。
销售利润
销售利润是成本价格和销售价格之间的差额。每种类型的业务都有自己的利润率。投资和风险越高，利润率就需要越高。加工产品的利润率通常高于原材料。利润率不仅仅是利润，指的是放入某人口袋的钱；它是帮助企业在困难时期生存的安全网，也是企业发展所必需的。在发展中国家的有机价值链中，10-30% 的利润率很常见。这种利润率在第一年是无法预期的，只有在企业巩固后才能实现。
收支平衡
收支平衡点是销售总收入等于或大于总成本（可变成本和固定成本）的生产和销售水平。确定了可变成本、固定成本和销售价格后，您就可以轻松地确定您的运营收支平衡点。如果您想估算达到收支平衡所需的销量，可以使用以下公式
总固定成本(单位销售价格 - 单位可变成本) 收支平衡量
您应该计算一段时间内的预期成本和收入，以评估您的业务盈利能力（表4）。在有机企业中，您有一个转换期。通常，您在头一两年内不能将产品作为有机认证出售。同时，您需要支付所有将现场工作人员、ICS、认证到位所需的费用，并且您可能需要向农民支付一些溢价以激励他们。这意味着前两年的时间几乎总是亏损期。
一旦你能够销售认证的有机产品，情况看起来会好转。然而，你通常会从最初的生产者基础扩展到更大的生产者基础，这需要额外的资源用于推广、ICS和认证。首次营销成本也可能高于整合后的情况。在第三或第四年，当你能够销售更大数量的认证有机产品时，你应该接近盈亏平衡点。大多数有机企业在 3-5 年内实现盈利。转换期的长度、复杂性和企业的总体规模是主要决定因素（参见章节 "有机企业指南"，建立有机企业所需的时间）。
在接下来的几年里，你尝试通过优化你的成本价格和营销方式，使企业更加高效。这时你开始赚钱。然而，当你达到最初的盈亏平衡点时，你应该开始考虑增加另一种产品或投资扩大你的运营规模（图 13）。
敏感性分析
成本计算通常基于实际成本（现有企业）或假设（初创企业）。分析当一个或多个因素发生重大变化时会发生什么也是很重要的。这可能是积极或消极的变化。典型的变化是汇率的波动，但也包括产量的高低或市场需求的变化。作物短缺可能会使当地价格高于你计划中的有机溢价。近些年来，柴油和能源成本的上升让许多企业措手不及，所以如果你想降低风险，你需要进行敏感性分析。这意味着除了正常情况外，你还需要计算最有利和最不利情况。表 5 提供了一个敏感性分析的示例。所有这些因素不太可能同时向好或向坏。你也可以为每个单一因素计算最有利和最不利情况。
现金流管理
对于任何商业活动来说，规划你的财务需求非常重要，这样在你的生产或贸易过程中关键时刻不会出现营运资金短缺，从而阻碍你的商业活动。全年现金流都会发生重大变化。深入了解你财务需求的最佳方法是按月规划你的现金流入和流出（表 6）。你必须按月支付办公室员工和现场工作人员的工资。一些有机企业在季节开始时为他们的农民提供投入品，如种子和有机肥料。这可能是一笔相当大的投资，并且可能需要 10 个月才能收回这笔钱。你通常需要最多的现金来支付生产者在交货时的款项，而你将在一段时间后才收到客户的付款。你需要弥合支出和收入之间的差距，为此你需要额外的营运资金。通过按月规划你的现金流，你可以确定你需要多少“外来”资金以及需要多长时间。由于资金是昂贵的（利息），这笔资金越少，你需要的时间越短，就越好。现金流预测（如表 6 中提供的预测）也用于向银行申请贸易贷款（参见章节 "融资你的有机企业"）。
现金流计划涉及现金流入和流出，而不是收入和成本。例如，汽车折旧是一项成本，但不是实际支付。因此，它不会出现在你的现金流计划中，但会出现在你的损益表中。在规划你的现金流时，始终问问自己，你预算的项目在本月是否会导致你的现金或银行账户实际发生变化。
图 14 显示了有机蔬菜生产单位在获得外部融资之前的流动资金状况。他们在一年的部分时间内进行出口，每周发货。这意味着资金回笼相当规律，流动资金需求并不高。尽管如此，他们仍然需要在头 6 个月为他们的现金流融资。
没有多少公司拥有足够的营运资金来完全依靠自身资金来运营。有些人说，一个优秀企业家的成功取决于他/她是一个多么优秀的银行家。生产者组织或企业通常需要资金用于以下目的
- 投资（建筑物、卡车、摩托车、家具、电脑、加工设备等）
- 营运资金（人员工资、企业运营成本、投入品）
- 购买收成的贸易融资
- 克服启动损失的资本
有很多不同的方法可以吸引或筹集资金用于这些目的，大多数企业会混合使用这些方法。可能的资金来源包括
- 股权（自有资本）
- 来自家人和朋友的贷款
- 农民提供的赊销产品
- 客户的预付款
- 来自金融机构的贷款
- 赠款
股权（自有资本） 你的自有资本是最可靠的资金来源，因为你完全控制着它，并且没有与之相关的成本。有很多方法可以产生股权
- 通过前几个季节的利润积累起来的财务储备。这些资金必须妥善保管，直到需要使用时才使用。
- 成员股权： 大多数合作社要求其成员在成为会员时支付一定的费用。这可以是产品的形式。这笔费用将以存款成员的名义登记为合作社的股权。会员资格使他/她有权分享合作社的利润，除非大会决定将这笔钱保留在合作社中。利润可以根据股份的价值或成员交付给合作社的产品数量来支付。如果成员死亡或希望离开，需要有适当的规定。成员股权的优点是它促使生产者对他们的合作社做出承诺。这也意味着他们会希望对合作社的决策产生影响。
- 股本： 如果你不是合作社，而是一家企业，你可以寻找愿意投资你的公司的外部投资者。通过向他们发行股票以换取他们的投资，你赋予他们你公司的一部分所有权。通常情况下，你需要通过商业计划说服他们。应该有关于股东之间利润分配以及股东对公司战略或管理的影响力方面的规则。投资者可以对你公司产生积极的影响，因为他们通常是有经验的商人。另一个例子是你产品的进口商。甚至有一些基金在促进这一方面，例如荷兰的私营部门投资计划[1]。还有一些风险投资家希望投资于所谓的新兴市场的潜力企业[2]，以及专注于可持续投资的金融机构。
来自家人或朋友的贷款
许多企业家在国外有家人，或者有朋友做得很好。对于较小的金额来说，从家人或朋友那里获得贷款是很常见的，尤其是那些能够很快偿还的贷款，并且会产生利润。这些通常是非正式贷款，甚至没有写成书面文件。如果涉及金额较大，贷款人很可能希望获得担保。他们可能会成为公司的股东，这样贷款就会变成股权。无论家人还是朋友，当事情没有按计划进行，或者当贷款人想要收回他的/她的钱而你仍然需要这笔钱时，这种关系可能会受到压力。由你决定，为了你的商业目的，你愿意承担多少风险来牺牲友谊关系。
农民提供的赊销产品
融资的最大瓶颈是贸易融资，需要在收到买方付款之前从农民那里购买产品。在某些情况下，付款需要 6 周才能到账，而在其他情况下，则需要 3-4 个月。因此，企业可能会试图要求农民提供赊销产品，以换取一份说明交货数量的文件。这种类型的信用制度经常出现问题，大多数农民更愿意以现金交易给最有利可图的买家。要求农民在没有立即付款的情况下交货，是这种情况，你应该尽量避免。
客户的预付款
当然，在更先进的关系中，买方通常愿意预先支付部分贸易合同款项。这可以是销售协议的一部分，也可以是价格谈判的一部分。对他们来说，这是一种保证他们能够得到产品的保证。他们可以以比你需要的利率低得多的利率获得贸易融资。这样做的前提是买方信任你。这种信任通常是在多年内建立起来的；它不会在第一年就出现。虽然买方可能信任你，但他的/她的会计师或银行仍然会坚持最大限度的担保。这通常从一项独家贸易协议开始 - 否则，你可能会用他的/她的钱购买产品，然后将其卖给竞争对手。
这也可能意味着必须聘请外部机构来监控你的仓库中有多少产品。甚至可能存在一种类似于保税仓库的结构。这意味着你带来的所有产品都会被登记，并且根据该抵押品支付额外的资金，并且产品只能装入密封的集装箱，买方为收件人，才能离开仓库。集装箱离开的那一刻，你的银行就会进行实际的付款。然后这笔钱就真正属于你了。这些合同通常是为特定数量的产品制定的，并且有严格的时间安排。一旦该合同履行完毕，你就可以自由地将剩余产品出售给任何其他方。请注意，这种预先融资可能会限制你自由地向其他买家销售产品。但是，如果银行认为你的企业风险太大，无法提供贷款，或者从买方那里获得预先融资比银行贷款便宜得多，这可能是一个不错的解决方案。始终检查对你开放的不同选择，并比较每种选择的优缺点。
来自金融机构的贷款
从金融机构获得贷款需要成本，并承担一定的风险。你需要支付利息，并可能需要提供抵押品。如果贷款以外币形式获得，还存在汇率变动对你不利的风险。初创企业通常只能获得所需资金的一部分；银行始终会要求你提供所需总金额的很大一部分。如果你自己不投资，没有人会把钱投入你的企业。贷款可以分为两种类型：贸易融资和投资融资。
- 贸易融资： 一种短期营运资金贷款（通常为 4 到 8 个月），主要用于从生产者那里购买原材料。为了获得贸易融资资格，你通常需要一份合同或一份你产品的买方意向书。产品的买方也必须足够值得金融机构信任，因为贷款通常是通过买方偿还给银行的。
- 银行透支额度：一旦你与当地银行建立了良好的关系，你也可以在你的银行账户上协商短期透支额度。透支额度仅用于短期资金需求。
- 长期贷款：对于长期投资，例如机器、建筑物或卡车，或者为了弥补启动损失，需要长期贷款，因为你需要超过一个季度的时间才能收回投资成本。为了获得长期贷款资格，金融机构会查看你的商业计划、财务和销售记录、可能的抵押品以及你的股本/债务比率等。
对于初创的生产者组织或企业来说，由于缺乏与客户的长期关系、没有财务或贸易记录、没有抵押品或其他担保以及没有股本，难以获得外部贷款。在这种情况下，担保人可能是解决方案。一个真正相信你的组织或企业的未来并拥有良好财务状况的第三方，可以通过例如提供 50% 的贷款担保来部分降低贷方的风险。
请咨询当地银行和微型金融机构，了解他们是否可以根据合理的条件向你的有机业务提供信贷。如果他们不能，最好也考虑专门为有机和公平贸易企业提供贸易融资或长期贷款的国际金融机构（见附件 "为有机和公平贸易企业提供贷款的金融机构"）。
补助金
最后一个可能的资金来源是来自第三方的补助金，例如发展组织或政府经济发展计划。补助金可以以种子资金的形式提供。种子资金将被计入你的组织的资产负债表中，作为捐赠的股权。种子资金的优点是它改善了你的股本状况，从而使未来更容易获得外部资金。还有一些计划提供公共-私人发展伙伴关系中的补助金，或为你的员工能力建设分配补助金（见章节有机业务指南/促进者、政府和捐助者的角色#捐助者和发展机构的作用是什么？|"捐助者和发展机构的作用是什么？" 和附件 "支持有机价值链的捐助者和发展机构"）。
向初创公司发放补助金是最后的手段，因为它们可能会扭曲与市场参与者的竞争。补助金并不一定会刺激补助金接受者的承诺。一般来说，建议使用你自己的资金，并通过确保良好的财务管理来提高成本效益。然而，尤其是在新企业支持小农户的情况下，否则这些小农户在市场经济中几乎没有机会，补助金是合理的。
保持概览
有机业务迅速变得复杂，因此保持良好的概览并不总是容易的。管理层需要了解关键业务参数的演变，以便能够做出正确的决策。可靠的会计系统显然是必不可少的。定期举行员工会议有助于让每个人了解最新情况，并共同决定如何处理即将出现的问题。
保持概览还意味着了解业务在关键指标方面的实际状况。这意味着能够回答以下问题：今年有多少土地用于有机种植，预计产量是多少？有多少农民已经通过 ICS 检查，有多少农民由于不符合标准而被排除在项目之外？已经售出了多少产品，还有多少库存？下一季需要多少种子，从农民那里购买收成的资金需要多少？
由于你的生产分散在数百或数千名农民身上，因此回答这些问题通常需要将每个农场各自的数字加起来。数据库将帮助你以有效和透明的方式处理生产和 ICS 数据（见章节 "可追溯性和数据管理"）。类似地，你的加工和销售数据应输入某种数据库。Excel 文件可以完成这项工作，直到业务规模和复杂程度达到需要更复杂的系统为止。数据库还可以帮助你计算和监控业务的关键指标，例如平均产量、推广人员与农民的比例、买入和卖出的实际利润率，以及农民收入的增加。
运营规划
在有机业务中，许多相互关联的活动需要在一年中进行协调。农民需要在季节开始时注册和培训，在某个时间点需要进行收成估计，在收割开始之前需要完成内部检查，需要安排物流等等。运营计划（见附件 "年度运营计划"）中列出了不同的活动及其各自的实施时间，可以帮助你避免遗漏重要的活动，并计划相互依赖的活动。它也是监控和指导的有用工具。
年度计划与实际情况的回顾
你可能会非常小心和真诚地计划你的业务，但现实几乎总是与预期不同。因此，在每个季节结束时将你的计划与实际结果进行比较并分析差异非常重要。这对于生产和销售数据来说是正确的，对于总体预算来说也是正确的。从你的簿记中获得实际支出，并相应地调整下一季的预算。
在季节结束时检查实际成本价格，看看你没有正确预算的成本。分析成本驱动因素并确定节省成本的方法。但是，也有一些方面不值得削减成本：质量管理和质量认证服务，推迟向农民支付款项或溢价，支付现场员工的工资等等。年度回顾还有助于优化你的业务绩效。在进行这项工作时，最好让你的团队参与进来，例如共同讨论上个季节观察到的优势和劣势。评估你如何才能提高效率。制定如何赚取更多收入以及如何实现业务最佳规模的策略。
风险管理
经营有机业务涉及一定的运营、财务和市场风险（表 7）。做生意意味着承担风险；了解和管理风险。需要进行现实的规划，考虑到实际产量可能低于预期，成本可能高于预期，市场可能不如预期那样有反应。表 7 概述了一些可以一定程度上缓解这些风险的方法。一条简单的经验法则是：你承担的风险越高，你需要获得的利润率就越高。
价格风险管理
大多数企业家在季节开始之前就确定了订单或合同。在订单中，价格可以固定也可以保持开放。你可能想确保自己参与了特定数量的业务，但如果你在实际购买之前很长时间就确定了价格，那么市场或汇率的波动可能会让你们双方都获利或亏损。一些企业家似乎在等待最好的价格；他们实际上是投机者。他们很少真正获得最好的价格，而且通常不会在市场上停留太久。他们不仅会损害他们购买的生产商，还会扰乱各自产品的更广泛的有机市场。最好是对你的努力获得合理的回报感到满意；你不会因为承担了巨大的风险而获得这种回报。
企业家必须估计他们将以什么价格购买，以及他们将以什么价格出售。当地和世界市场情况会发生变化，汇率也会波动。这可能是积极的，也可能是消极的；这是一种风险。如果你“背靠背”销售，风险就会降低。这意味着你只有在手中有特定销售价格的合同的情况下，才会以特定的农场门价格购买。订单是购买 200 吨，可能是 250 吨，买方和卖方每周联系，讨论并商定最佳履行订单的时间。你“锁定”了价格，下周你就可以购买。
然而，大多数处理非易腐产品的企业并不只是在收获季节销售。你必须购买产品，并在今年晚些时候交货之前将其存放在库存中。你可以选择“空仓”（你签订了比你拥有的更多的交货合同），或者选择“满仓”（你库存的产品比你出售的多）。承诺出售超过库存的产品非常危险；你甚至可能会失去买家。另一方面，如果你想扩大规模，并且预计会收到更多订单，你可能会决定选择“满仓”。在这两种情况下，你都在玩火！限制风险的一个主要策略是限制你“空仓”或“满仓”的数量。
有机企业通常从非常小的结构开始，甚至可能是一人公司。即使雇佣员工，许多企业家也会坚持自己做出所有决定。另一方面，生产者合作社往往会让大量的人参与决策。这可能会阻碍业务发展。在这两种情况下，最高管理层都需要愿意将责任委托给“中层管理”。企业家或合作社管理机构是否能够将责任委托出去，将决定企业是否能够从小规模发展到中等规模。
高效的管理结构
管理结构的设计应确保决策能够在知情和及时的基础上做出，同时也要确保参与业务的人员感受到他们的意见得到了重视。农民合作社往往将大量的决策权保留在他们选举产生的全体大会和董事会手中。有时需要在很短的时间内做出决策，以抓住机会，或避免违反合同。因此，执行董事和销售经理需要有足够的授权来决定大多数运营事宜。如果每一个决定、每一张银行汇票都需要一堆人签字，这并不利于合作社。另一方面，管理结构需要确保执行力量以透明和负责任的方式向管理机构汇报。管理机构需要确保业务按照其核心原则进行管理，并且不存在欺诈或腐败行为。
专业管理
专业意味着诚实和值得信赖。只承诺你能做到的事情，并坚持你的承诺。市场很小，你会惊讶于竞争对手之间交换了多少信息。当帮助现有企业寻找新市场时，听到“哦，不，不是那个，谢谢！”或类似的话并不罕见。改变这样的印象非常困难。
你的客户期望你专业。这意味着你必须拥有或朝着拥有良好的管理体系、有效的会员或股东系统、有效的制衡机制、由信誉良好的机构每年审计的账目，以及按时交货的商品，质量与样品相同。
你企业的专业性也应该体现在你的展示方式上：你的印刷材料和网站、你的商业沟通以及你与客户的互动方式。
发展管理能力
经营企业需要一套技能和能力，这些技能和能力不能轻易地通过自身发展获得。有机企业的执行董事需要具备企业家思维和销售能力，但同时也要能够理解农民的处境。他或她需要能够处理和理解预算和业务数据，同时也要能够招聘和指导员工，并与外部世界互动。
当企业扩张时，需要新的管理能力。经营一个小型家族企业所需的技能和经验与经营一个涉及数千名农民的公司所需的能力和经验不同。确保你在发展业务的同时发展这些能力，或者聘用具备必要经验的合适员工，并委派任务。
有机企业中成功企业家或经理的标准
- 思想开放、灵活、果断
- 善于倾听、乐于学习
- 善于保持财务总览
- 良好的沟通者
- 洞察市场、对不断变化的需求做出反应、富有创新精神
- 优秀的企业管理者、组织者
有多种方法可以建立和提升你和你员工的管理能力
- 参加管理培训
- 接受经验丰富的人的指导
- 利用商业发展服务
- 与其他公司的同行交流
- 接触其他企业、参与网络
- 自我反思的“边做边学”
建议总结
- 即使你不写一个完整的商业计划，你也需要对你的商业策略的主要要素有相当清晰的认识（组织、规模、市场、成本和收入、融资等）。
- 如果你在编写商业计划时得到帮助，请确保你和你的团队理解并支持其中写的内容。制定商业计划的过程通常比文件本身更重要。
- 保持企业组织结构精简、简单和高效。为主要流程定义明确的职责，并将其写下来。
- 从小处着手，专注到足以管理运营和所涉及的财务风险，但规模要足够大，以便在合理的时间内达到可观的销量。
- 分阶段规划你的业务；在达到第一个盈亏平衡点后进行扩张和多元化。
- 为了获得成功，需要一定程度的专业化，因此要仔细权衡多元化业务的利弊。
- 计算一段时间内的预期成本和收入，以评估你的企业最终能否实现盈亏平衡。
- 确保你在一年中不会暂时缺钱。提前规划现金流，并在需要时及时组织融资。
- 确保你手边有可靠的最新数据，这些数据可以让你全面了解企业的核心方面。
- 在季节或年底，将实际结果与计划进行核对。分析成本驱动因素，评估企业如何才能提高效率。
- 如果你拥有大部分销量的相应销售合同，则通过仅以一定的价格从农民那里购买来限制你的创业风险。
- 确保负责管理你企业的人员具备必要的技能和经验。