发展合作手册/项目设计与管理/项目管理计划
管理计划通常为 2-3 页，包括以下关键主题
- 管理团队
- 所有权
- 人员配备
- 管理控制系统
在本节结束时，受众应感受到组织的管理和领导能力强、有责任心、并且得到充分的报酬。此外，他们应该了解组织的所有权是如何分配的。最后，他们应该了解现有的招聘和人员配备政策，以确保始终有顶尖人才。
治理是指治理（组织、公司、社区、国家等）的行为、过程或权力。
治理由三个基本特征定义
在工作组织中分配不同级别的等级制度；
所有特定于每个组织级别权利和义务的集合；
等级之间进行沟通的方式。
参见专业人士
治理的特征是其文化和规范。（参见组织文化；专业声誉和标准）
项目需要为组织活动（项目）定义一个清晰的框架和监督，因为项目活动会对项目实施的社会环境产生影响，也会影响组织的形象和工作文化。
项目经理协调单个项目，由项目经理监督，项目经理向捐助者群体和组织董事会负责。
项目团队内部的沟通是为了满足他们的四项主要沟通需求
每个团队成员对项目不同部分的责任
协调信息，使团队成员能够高效地协同工作
跟踪进度的状态信息，识别问题，使团队成员能够采取纠正措施
授权信息——受助者、赞助者和上级管理层做出的与项目及其项目/计划目的环境相关的决策，使团队成员能够使所有项目决策保持同步。
内部沟通主要通过团队会议、备忘录、语音邮件和电子邮件进行。项目经理需要能够有效地写作、演讲和倾听、领导会议和解决冲突。参见 项目沟通管理)
一个好的项目还将在项目管理团队中确定和分配具体责任，以生成项目并推动项目结果链的产生过程（从项目交付成果到结果，再到项目的影响），以便过程的步骤具体地归属于管理结构，其中具体的专业职位被认为是主要对预期结果负责的；
将内部审计和预算跟踪视为项目实施行动，因此要清楚地报告它们，并评估其效率和透明度。
管理计划的核心是对领导企业的管理团队的描述。经理们希望表明，他们组织的领导层是聪明的、积极的，并且有能力将项目/计划计划转化为成功的现实。首先，作者必须确定哪些关键管理成员应该被重点介绍。计划应该重点介绍那些将在项目/计划中发挥重要作用的个人，以及那些将为项目/计划带来信誉的团队成员。以下是一些值得关注的关键人物
- 创始管理人员——管理计划中最关键的个人是那些负责构思项目/计划概念并将想法发展为可行项目/计划的人。
- 活跃投资者——通常有必要包括那些已经投入大量资金或将提供专业知识和指导的个人或组织。沉默投资者无需提及，因为他们对运营几乎没有影响。
- 关键员工——通常有一些关键员工，他们没有在项目/计划中持股，但为项目/计划带来了必要的才能。这些可能包括营销总监、产品设计师或销售人员。
- 董事——如果成立，组织的董事会通常是帮助决定组织发展方向的关键决策者。因此，他们应该在管理计划中提到。
- 咨询委员会——咨询委员会对需要在营销、运营或产品开发等特定领域获得帮助的组织非常有用。大多数贷款人或投资者都希望看到经理愿意寻求建议，并已设立机构提供建议。
- 关键顾问——除了咨询委员会之外，通常还有一些与经理有关系的关键顾问。他们可能是律师、会计师、顾问或活动领域的知名人士。
在讨论管理团队时，经理们经常遇到几个关于呈现哪些信息和背景的问题。以下是在详细介绍管理团队时应考虑的关键问题
- 过去的失败——新项目/计划管理团队的许多成员可能参与过其他在市场上失败的新项目/计划。通常，经理们担心将这些失败作为背景信息包括在内，因为他们觉得这会玷污他们的项目/计划。然而，投资者和投资者经常将失败视为宝贵的经验，因为这些人更有可能发现挑战、做出保守的决定，并更加谨慎地对待糟糕的概念。
- 核心概念——虽然管理团队对成功至关重要，但即使是最有才华的经理也无法将一个糟糕的产品概念变成一个成功的产品。消费者并不傻。他们只购买适合其各种需求的产品和服务。虽然可以相对容易地替换糟糕的领导层，但一个经过深思熟虑的概念永远无法产生一个成功的组织。
- 潜在成员——许多经理希望在他们的计划中包括管理团队的潜在成员。也许他们与某些个人达成了协议，当项目/计划达到一定规模时，他们将加入团队。或者也许他们正在进行项目/计划，同时在其他地方担任另一个职位。通常，这些人不希望自己的身份公开。然而，他们的技能或专业知识可能对组织的信誉至关重要。许多经理通过包含个人的背景和成就，而不提供他们的姓名来避免这个问题。通过拥有这个匿名管理团队成员，计划保留了其信誉，而不损害个人利益。
经理们希望让他们的受众充分了解他们组织的结构。如果没有某种视觉辅助工具，这通常很难做到。组织结构图是经理们展示他们组织组织发展蓝图最常见的方式。在确定组织结构之前，创始人必须考虑以下问题
- 组织的近期问题与长期需求和目标。组织的结构是否需要随着组织的发展而改变？
- 哪些个人或团体负责解决这些需求，无论是近期还是长期？
- 这些参与者之间的相互关系是什么？任务将如何分配给他们？
这些问题在讨论时会揭示组织的组织结构。虽然规划通常会导致详细的组织计划，但组织结构图通常包含最少的细节。在大多数情况下，项目/计划要么按产品组织，要么按职能组织。要么员工会从事某一特定产品的研发，要么他们会为营销部门工作，从事各种产品的研发。一些组织采用这两种方法的混合形式，员工从职能领域交叉工作，从事特定产品或项目的研发。
在制作组织结构图时，经理们应该注意以下几点
- 组织结构图的开发与计划的其余部分应该一致。图表应该体现计划中所述的内容。
- 经理们往往无法随着组织的成长而委派任务和组织组织。他们想保留所有决策权。通过制定一个成长计划，经理们可以抵消这种趋势。
- 当有多个创始人时，他们之间必须明确如何分担职责和责任。
在阅读项目/计划时，投资者想要了解创始人和关键人物在组织中已经占有的份额。管理计划是经理可以概述组织所有权的地方——包括现在的所有权和未来的所有权。所有权计划包括以下内容
- 细分 – 管理计划所有权部分的主要要素是所有参与方所有权权益的细分。尽管主题敏感，经理必须具体说明谁拥有组织的哪一部分。此外，所有权的形式应该明确。股票、合伙比例、债务、债券等都是各种所有权形式的示例，应该予以突出。
- 储备 – 除了已经分配给投资者和管理层的股权外，计划还应详细说明保留的股权数量。这是可供潜在投资者使用的股权数量。计划应说明，一旦发行，这种储备将如何改变组织的整体所有权结构。
- 协议 – 通常，经理会与组织的所有各种所有者签订协议，用于各种目的。这可能包括合伙人之间的收购安排、组织解散计划、所有者/经理离开组织的计划以及其他潜在的发展。经理应突出显示他们目前的认股权证、特权、权利和其他可能影响所有权结构的选项。
除了这些要素外，如果经理希望通过计划从投资者那里获得融资，他们应该提及计划财务部分中包含的财务报表。
所有权计划的另一个重要要素是讨论组织的人员配备和薪酬政策。这是一项至关重要的内容，因为在有效的经济体中，吸引和留住关键员工往往很困难。此外，许多投资者担心经理是否有招聘的经验，能够在他们看到人才时识别人才。因此，项目/计划的这一部分应传达指导组织组织和人员配备的基本问题。这些信息可以提供对组织个性的见解，这可能对组织的长期成功产生重大影响。在制定人员配备策略时，应考虑以下问题
- 时机 – 年轻的项目/计划通常资金紧张。组织正在建立知名度和试用，销售额和收入很低，大部分利润（如果有的话）都直接投入组织用于发展。因此，组织通常会尽量保持精简。因此，经理必须决定何时开始为项目/计划增加人员，提供一个带有特定里程碑和必须达成的收入水平的时间表。
- 选择 – 当组织选择和培训错误的员工时，这总是很麻烦。但是，对于只有少数员工的年轻组织来说，聘用不合格的候选人可能会有灾难性的影响。经理必须谨慎制定一套招聘标准和程序，以最大限度地减少招募错误人员的可能性。
- 薪酬 – 薪酬问题对激励和留住员工至关重要。这也是人员配备策略中影响组织盈亏的部分。因此，值得一提的是组织计划如何补偿员工。虽然不需要具体薪资金额，但经理应讨论整体薪资结构、薪资结构与竞争对手的比较、福利方案以及奖金和激励计划。
除了人员配备策略之外，阅读项目/计划的人还想知道作者计划如何运营他们的组织，他们设想的组织是什么样的。在本节中，经理有机会解释他们的管理理念和风格。这是他们创造一个关于将要建立的组织类型的愿景的机会，以及该组织将如何成为一个强大的组织，人们为了组织的利益而共同努力。
经理必须考虑如何充分利用他们的团队。激励员工并不总是容易的。在年轻的组织中尤其如此，工作时间长，而且人手不足，无法分担工作量。除了足够的薪酬外，员工还希望感到受到重视，成为团队中的一员，以及他们的声音和意见受到欢迎。因此，经理应明确说明他们计划如何创造和维持积极的氛围。也许他们会创建团队目标和进度衡量指标，而不是个人目标和指标。或者，也许会有员工可以讨论组织策略和方向的撤退活动。经理必须考虑如何保持年轻的组织精简、灵活和积极性。
沟通是成功的年轻组织的关键要素。信息在年轻组织中快速传播至关重要，以便能够在短期内做出决策。初创公司相对于成熟竞争对手的一个主要优势是他们能够快速反应，并以最小的官僚主义追求新的机会或改变战略。经理必须明确说明他们计划如何保持这种敏捷感。他们应该找到方法鼓励员工的创造力，并找到方法防止员工陷入日常决策而没有考虑全局。
年轻的项目/计划需要来自各种来源的各种服务和支持。因此，经理必须表明他们已经安排好必要的资源来使组织取得成功。他们应该列出关键的支持团队成员，其中可能包括以下任何专业人士
保险经纪人：每个项目/计划都需要保险来运营、获得融资和保护资产。保险经纪人可以提供有关哪些保险是必要的、费率等信息。
广告主管：新项目/计划必须设计徽标、开发宣传材料并向目标市场做广告。因此，活动广告领域的联系对于寻找合适的代理机构来处理这些任务至关重要。
工业设计师：产品开发完成后，通常需要工业设计师来确定产品的图形、造型和外观以及包装。此外，设计师还会考虑人机工程学因素，例如易用性、舒适性、安全性等。
顾问：年轻组织经常聘请顾问来帮助解决特别困难的问题、帮助规划增长等。顾问之所以有用，是因为他们客观，并且通常拥有在多个组织和行业工作的经验。因此，活动咨询领域的联系非常有用。
建筑师：每个项目/计划都需要有办公室。拥有制造设施的组织还需要为其运营提供场所。建筑师帮助设计办公室、制造或零售空间，以实现最大效率。
以下是经理在制定管理计划时常犯的一些错误
- 亲属 – 经理经常将朋友或亲属安排在重要的职位上，而他们却没有资格担任这些职位。
- 交叉 – 经理经常希望他们的受众感到，来自其他领域的成功经理会在他们组织的领域取得成功。
- 协议 – 受众希望看到产品已经得到保护，所有关键员工都签署了保密协议和竞业禁止协议。不包括这些要求是致命的。
- 给予太多 – 经理经常如此渴望吸引一位投资者或管理成员，以至于给了他或她太多权力或项目/计划的所有权。
- 董事会 – 投资者希望看到董事会具有声望和积极性。
- 让位 – 重要的是经理要明白，当组织发展到超出他们管理能力的时候，他们应该让位。
- 危机/继任计划 – 重要的是经理要提供一个计划，说明管理层在发生危机或权力交接时将采取的措施。
- 储备 – 如果组织没有提供某种形式的所有权储备，那么他们将无法吸引额外的资金。他们将无事可做。
- 所有权类型 – 年轻组织经常选择错误的所有权类型，以向员工和投资者提供与税收、股利分配等相关的利益。
- 建议 – 经理必须愿意寻求建议，并且已经建立了咨询委员会和专业联系来做到这一点。
