发展合作手册/项目设计与管理/项目管理计划
管理计划通常为 2-3 页，包含以下关键主题
- 管理团队
- 所有权
- 人员配置
- 管理控制系统
在本节结束时，受众应感觉该组织的管理和领导能力强、有责任感且得到充分的补偿。此外，他们还应了解组织中的所有权分配方式。最后，他们应了解现有的招聘和人员配置政策，以确保始终有顶尖人才可用。
治理是指对（组织、公司、社区、国家等）进行管理的行为、过程或权力。
治理由三个基本特征定义
将工作组织中不同级别进行分配的等级秩序；
所有专门属于每个组织级别的权利和义务的集合；
等级之间进行沟通的方式。
参见 专业人士
治理的特征是其文化和规范。（参见 组织文化；专业声誉和标准）
项目需要为组织活动（项目）定义清晰的框架和监督，因为项目活动会对项目实施的社会环境、组织形象以及其工作文化产生影响。
项目经理协调各个项目，并接受项目经理的监督，项目经理向捐助者群体和组织董事会负责。
项目团队内部的沟通是为了满足其四项主要的沟通需求
每个团队成员对项目不同部分的责任
使团队成员能够高效协作的协调信息
跟踪进度、识别问题并使团队成员能够采取纠正措施的状态信息
授权信息 - 受益者、赞助者和高层管理人员做出的与项目及其项目/计划目的环境相关的决策 - 使团队成员能够使所有项目决策同步。
内部沟通主要通过团队会议、备忘录、语音邮件和电子邮件进行。项目经理需要能够有效地写作、讲话和倾听、主持会议并解决冲突。 参见 项目沟通管理)
一个好的项目还将在项目管理团队中识别和分配具体的责任，以生成项目并推动项目结果链的形成过程（从项目可交付成果到成果，直至项目的影响），以便将过程的步骤明确地分配到管理结构中，其中特定的专业职位被认为主要对预期结果负责；
将内部审计和预算跟踪视为项目实施行动，因此要清楚地报告它们并评估其效率和透明度。
管理计划的核心是对将领导该企业的管理团队的描述。管理者希望表明他们组织的领导层是聪明的、积极的，并且有能力将项目/计划转变为成功的现实。首先，作者必须确定哪些关键管理成员应被突出显示。计划应重点介绍将在项目/计划中发挥重要作用的个人，以及那些将为项目/计划增添信誉的团队成员。以下是一些值得关注的关键人物
- 创始管理者 - 管理计划中最关键的个人是那些负责构思项目/计划概念并将想法发展为可行项目/计划的人。
- 积极投资者 - 通常需要包括对项目/计划投入大量资金或将提供专业知识和指导的个人或组织。沉默投资者不需要提及，因为他们对运营几乎没有影响。
- 关键员工 - 通常有一些关键员工，他们在项目/计划中没有股权，但为项目/计划带来了必要的才能。这些可能包括营销总监、产品设计师或销售人员。
- 董事 - 如果组建了组织的董事会，他们通常是关键的决策者，帮助确定组织的发展方向。因此，他们应该在管理计划中被提及。
- 咨询委员会 - 咨询委员会对于需要在特定领域（例如营销、运营或产品开发）获得帮助的组织非常有用。大多数贷款机构或投资者都希望看到管理者愿意征求意见，并已建立一个机构来提供意见。
- 关键顾问 - 除了咨询委员会之外，通常还有一些关键顾问与管理者建立了关系。他们可能是律师、会计师、顾问或活动领域的知名人士。
在讨论管理团队时，管理者经常会遇到一些关于要提供哪些信息和背景的问题。以下是详细介绍管理团队时应考虑的关键问题
- 过去的失败 - 新项目/计划的管理团队中许多成员可能参与过其他在市场上失败的新项目/计划。通常，管理者担心将这些失败作为背景信息包括进来，他们认为这会玷污他们的项目/计划。但是，投资者和投资者通常将失败视为宝贵的经验，因为这些个人更有可能发现挑战、做出保守的决定，并且对糟糕的概念更加警惕。
- 核心概念 - 虽然管理团队对于成功至关重要，但即使是最有才华的管理者也无法将一个糟糕的产品概念变成一个成功产品。消费者并不傻。他们只购买符合他们各种需求的产品和服务。虽然可以相对容易地更换糟糕的领导，但一个经过深思熟虑的概念永远无法产生一个成功的组织。
- 潜在成员 - 许多管理者希望在他们的计划中包括管理团队的潜在成员。也许他们与某些人达成了协议，当项目/计划达到一定规模时，他们将加入团队。或者也许他们正在从事项目/计划，同时在其他地方担任另一个职位。通常，这些人不想让他们的身份公开。但是，他们的技能或专业知识可能对组织的信誉至关重要。许多管理者通过包括个人背景和成就来避免这个问题，而不提供他们的姓名。通过拥有这个匿名的管理团队成员，计划保留其信誉，而不损害个人。
管理者希望让他们的受众清楚地了解他们组织的结构。如果没有某种视觉辅助工具，这通常很难实现。组织结构图是管理者展示他们组织组织发展的蓝图的最常见方式。在确定组织结构之前，创始者必须考虑以下问题
- 组织的当前问题与长期需求和目标。组织的结构是否需要随着组织的发展而改变？
- 谁是负责解决这些需求的个人或群体，无论是当前需求还是长期需求？
- 这些参与者之间是什么关系？如何将任务分配给他们？
这些问题在讨论时将揭示组织的组织结构。虽然计划通常会导致详细的组织计划，但组织结构图通常包含最少的细节。大多数情况下，项目/计划是按产品或按功能组织的。要么员工将在特定产品上工作，要么他们将为（例如）营销部门工作，负责各种产品。一些组织采用这两种形式的混合形式，员工跨越功能，在特定产品或项目上工作。
在制作组织结构图时，管理者应注意以下几点
- 组织结构图的开发与计划的其他部分之间应保持一致。该图应体现计划中其他部分所表达的内容。
- 管理者通常无法随着组织的成长而进行授权和组织。他们想保留所有决策权。通过制定一个增长计划，管理者可以抵消这种趋势。
- 当有多个创始人时，他们之间必须明确职责和责任的分配方式。
在阅读项目/计划书时，投资者想要了解创始人和关键人物在组织中占有多少股份。管理计划是经理概述组织所有权的地方，包括现在的所有权和未来的所有权。所有权计划包括以下内容
- 细分 – 管理计划所有权部分的主要内容是对所有各方所有权权益的细分。尽管这个话题很敏感，但经理必须明确说明谁拥有组织的哪一部分。此外，所有权的形式也应该明确。股票、合伙比例、债务、债券等都是各种所有权形式的例子，应该予以突出显示。
- 储备 – 除已分配给投资者和管理层的股权外，计划还应详细说明保留的股权数量。这是可供潜在投资者使用的股权数量。该计划应说明，一旦发行，该储备将如何改变组织的整体所有权结构。
- 协议 – 通常，经理会与组织的所有不同所有者签订协议，以达到不同的目的。这可能是合伙人之间的回购协议、组织解散计划、所有者/经理离开组织的计划和其他潜在的发展。经理应突出显示他们当前的认股权证、特权、权利和其他可能影响所有权结构的选择权。
除了这些内容外，如果经理希望通过计划从投资者那里获得资金，他们应该提到计划的财务部分中包含的财务报表。
所有权计划的另一个重要内容是讨论组织的人员配置和薪酬政策。这是一个至关重要的项目，因为在有效经济体中，吸引和留住关键员工往往很困难。此外，许多投资者担心经理是否有必要的招聘经验，能够识别人才。因此，项目/计划书的这一部分应该传达指导组织组织和人员配置的基本问题。这些信息可以提供对组织性格的洞察，这会对组织的长期成功产生重大影响。在制定人员配置策略时，应考虑以下问题
- 时间 – 年轻的项目/计划通常资金紧张。组织正在建立知名度和试用，销售和收入很低，大多数利润（如果有的话）都重新投入组织用于增长。因此，组织通常试图保持尽可能精简。因此，经理必须决定何时开始为项目/计划增加人员，并提供一个包含特定里程碑和必须达成的收入水平的时间表。
- 选择 – 当组织选择和培训错误的员工时，总会遇到问题。但是，对于人员很少的年轻组织来说，聘用一个糟糕的候选人可能会造成灾难性的影响。经理必须谨慎制定一组招聘标准和程序，以最大程度地减少招募错误人员的可能性。
- 薪酬 – 薪酬问题对激励和留住员工至关重要。这也是人员配置策略中影响组织盈亏的部分。因此，应该讨论组织计划如何为员工提供薪酬。虽然不需要具体薪酬金额，但经理应该讨论整体薪酬结构，以及它与竞争对手的比较、福利套餐以及奖金和激励计划。
除了人员配置策略之外，阅读项目/计划书的人还想知道作者计划如何运营他们的组织，他们设想什么样的组织。在本节中，经理有机会解释他们的管理理念和风格。这是他们创造一种组织类型愿景的机会，以及这种组织将如何成为一个强大的组织，员工为组织的利益共同努力。
经理必须考虑如何充分利用团队。激励员工并不总是容易的。在年轻的组织中尤其如此，那里工作时间长，分享工作量的人员更少。除了适当的薪酬外，员工还希望得到认可，成为团队中的一员，以及他们的声音和意见受到欢迎。因此，经理应该明确他们计划如何创造和维护积极的氛围。也许他们会制定团队目标和进度衡量指标，而不是个人目标。或者，也许会有员工可以讨论组织战略和方向的静修会。经理必须考虑如何让他们的年轻组织保持精简、灵活和积极。
沟通是年轻组织成功的关键因素。在年轻组织中，信息快速流动至关重要，这样才能快速做出决策。初创公司相对于成熟竞争对手的一个关键优势是他们能够快速反应，并以最小的官僚主义追求新的机会或改变策略。经理必须明确他们计划如何保持这种敏捷感。他们应该找到鼓励员工创造性的方法，并找到方法来防止员工陷入例行决策而忽视整体情况。
年轻的项目/计划需要来自不同来源的各种服务和支持。因此，经理必须表明他们已经筹集了使组织成功的必要资源。他们应该列出关键的支持团队成员，其中可能包括以下任何专业人士
保险经纪人：每个项目/计划都需要保险来运营、获得融资和保护资产。保险经纪人可以提供有关哪些保险是必要的、费率等信息。
广告主管：新项目/计划必须设计一个标志、开发宣传材料并向目标市场做广告。因此，活动广告部门的联系人对于找到适合处理这些任务的机构至关重要。
工业设计师：产品开发完成后，通常需要工业设计师来确定产品和包装的图形、造型和外观。此外，设计师还会考虑人体因素，如易用性、舒适性、安全性等。
顾问：年轻组织通常会聘请顾问来帮助解决特别困难的问题、帮助规划增长等。顾问很有帮助，因为他们客观，并且经常有与多个组织和行业的经验。因此，活动咨询部门的联系人非常有用。
建筑师：每个项目/计划都需要有一个办公室。拥有生产设施的组织也需要容纳他们的运营。建筑师帮助设计办公室、生产或零售空间，以实现最高效率。
以下是经理在制定管理计划时常犯的一些错误
- 亲属 – 经理经常将朋友或亲属安排在重要的职位上，而他们却没有胜任这些职位。
- 交叉 – 经理经常希望他们的受众觉得，来自另一个活动部门的成功经理会在他们组织的活动部门取得成功。
- 协议 – 受众希望看到产品已经受到保护，所有关键员工都签署了保密协议和竞业禁止协议。不包括这些要求是致命的。
- 提供太多 – 经理经常为了吸引一位投资者或管理成员而过于急切，给了他们过多的权力或项目/计划的所有权。
- 董事会 – 投资者希望看到董事会声望很高且积极。
- 退位 – 经理必须了解，当组织发展到他们无法管理的程度时，他们应该何时退位。
- 危机/接班计划 – 经理必须提供一个计划，说明在发生危机或权力交接时管理层将采取的措施。
- 储备金 – 如果组织没有提供某种形式的股权储备金，那么他们将无法吸引额外的融资。他们将一无所有。
- 所有权类型 – 通常，年轻的组织会选择错误的所有权类型，以在税收、股利分配等方面为员工和投资者提供服务。
- 建议 – 管理者必须表现出愿意寻求建议的意愿，并建立咨询委员会和专业联系来做到这一点。
