发展合作手册/项目设计与管理/项目财务计划
财务跟踪是项目管理的重要组成部分；项目成本包括项目成本总和，以及管理项目更广泛的成本。
财务计划是任何项目/方案计划的关键要素。本模块讨论了为什么财务计划如此重要，需要哪些财务报表，以及如何进行财务预测。此外，该模块还讨论了管理人员必须注意避免的常见错误。
方案应包含预算指示，说明项目预期成本以及项目发起、监督和评估的成本。它还应提供项目预期如何获得所需财务资源的指示。
这是为盈利公司的商业计划准备的，需要为非政府组织的方案计划撰写。
2. 准备财务预测的清单 财务计划是项目/方案计划先前部分的总结。每个先前部分都会影响预测的成本、销售等。以下是组建财务计划的清单：1. 从计划的先前部分中收集项目/方案计划的关键要点。2. 确定项目/方案的组织结构，说明谁将负责做出与运营、营销、生产、财务管理、人员配备和法律合规相关的关键决策。3. 确定项目/方案运营所需的运营活动。4. 确定组织运营所需的运营支持系统。5. 确定将这些活动转化为以下估计所需的信息：6. 获取估计值并将它们作为条目发布到会计模型中。这些估计将使管理人员能够编制关键报表，包括：资产负债表 损益表 现金流量表 7. 修改关键估计值并为更乐观的方案和更不乐观的方案准备财务计划的迭代。
3. 损益表 损益表可能是财务计划中最显眼的要素，因为它总结了新项目/方案或现有项目/方案的盈利潜力。损益表通常分为以下几部分：收入 - 来自销售流入项目/方案的资金总额。商品/服务成本 - 生产产品或服务所需的资金总额。费用 - 需要资金的其他领域，包括营销、薪金、租金等。本质上，收入将被汇总，并从中减去生产商品的成本以及组织发生的其它费用。剩下的部分被称为税前利润。从这里减去税收，得出税后利润。
重要的是要考虑受众在阅读财务计划时的角度。贷款人会寻找稳定的利润，使组织能够进行确定的贷款偿还。然而，投资者希望看到增长的可能性。他们可能不太关心稳定的利润，甚至愿意看到几年内的运营亏损，只要未来的前景支持增长。在编制损益表时，管理人员应确保注意以下事项： 经常，计划中的部分内容以销售额的百分比表示。例如，销售成本通常以销售额的某个百分比表示，具体取决于产品的利润率。通过突出显示百分比，可以轻松地将其与其他组织进行比较。损益表中各个项目的百分比应与活动部门标准相似，或者，如果不相似，则应解释差异。 损益表必须与项目/方案计划的其余部分相兼容。如果计划中已指出某些限制或限制，则必须在财务计划中体现其影响。 损益表应准确反映组织的税务状况。
4. 资产负债表 虽然损益表突出了组织的预计盈利潜力，但资产负债表提供了组织财务状况的快照。通过查看资产负债表，受众可以确定组织在特定时间点的财务优势和劣势。资产负债表包括并总结了以下内容： 资产 - 这些包括组织拥有的东西。资产有几种类型。流动资产包括现金、库存和应收账款等流动资产。固定资产是指流动性较差的资产，如厂房、设备等。无形资产是指不能触碰的资产 - 如许可证、品牌名称、商誉等。 负债 - 负债是指组织欠下的东西。这可能包括任何未偿还的贷款、应付账款、应付工资等。 净值 - 组织资产价值与其负债总额之间的差额称为组织的净值。组织的初始资产负债表比较容易编制。它仅仅反映了启动时需要筹集的资本（债务或股权）以及该资本将如何支出（资产）。除了这份资产负债表，管理人员还应预测未来三到五年的资产负债表，让投资者了解资产和负债的比例预计将如何变化。此外，管理人员在准备资产负债表时应考虑以下事项： 许多初次管理者认为他们可以通过债务完全为新项目/方案提供资金。然而，几乎所有贷款人都要求一部分资本通过股权提供给其他投资者。 贷款人和投资者也希望看到管理者做出大量的财务承诺。这表明个人致力于项目/方案的成功，因为他们有个人财富要损失。投资者和贷款人不想支持管理者可以轻松离开的组织。 年轻的组织需要流动资产才能生存。他们需要现金和其他流动资产，以便能够应对意外紧急情况。
现金流量表 现金流量表是项目/方案计划中所有财务预测中最关键的。虽然许多人可能会查看损益表以了解组织产生的利润，但现金流量表记录了实际流入和流出组织的现金金额。因此，现金流量表代表了组织的净现金状况，而不是利润。现金流量表非常有说服力，因为它显示了现金的去向。一个组织可以创造利润，但仍然可能出现现金流失或走向危险。
现金流量表源于损益表。一些关键区别是： 现金流量表反映了从销售或其他来源实际收到的现金。损益表在收入赚取时记录收入，而不是在资金实际收取时记录收入。 现金流量表包括来自所有来源的现金收入，包括销售、债务或股权资金、资产出售等。损益表不会包含所有这些。 现金流量表反映了实际支付的费用，而损益表反映了发生的费用。这一点很重要，尤其是在分期支付的费用方面。 损益表记录了厂房和机器等资产的折旧。但是，由于这是一项不涉及现金流出的费用，因此它没有在现金流量表中表示。 设备的收购或股利的支付或贷款本金的支付在损益表上不被视为费用。但是，它们确实涉及现金，因此在现金流量表中表示。在一个组织的早期，现金比盈利能力更重要，因为它代表了组织生存和维持运营的能力。
6. 比率 当查看财务报表时，资产负债表或损益表上的任何单个元素都没有太大意义。但是，通过将这些元素相互比较，可以确定很多关于组织财务状况的信息。这可以通过查看损益表和资产负债表中关键要素的关键比率来实现。这些比率包括以下内容
流动性比率 - 这些比率通常将组织的所有或部分流动资产与其流动负债进行比较。这可以显示组织的流动性以及他们在短期内偿还债务的能力。例如，流动比率是流动资产除以流动负债。该比率应为正数，表明流动资产多于到期负债。
资产管理比率 - 这些比率可以说明组织如何利用其可支配的资产。例如，存货周转率是通过将销售成本除以库存量来确定的。这表明库存被周转的频率。数字越大，组织的库存销售速度越快，产品在货架上的时间越短。
负债比率 - 这些比率有助于显示组织的资本结构以及组织对贷款人的杠杆率。这些比率使读者了解组织的稳定程度以及他们进一步筹集资金的能力。例如，负债比率将组织的流动负债除以总资产。这提供了一个组织资产中是债务的百分比。百分比越高，组织的杠杆率越高，筹集资金的能力就越有限。
盈亏平衡分析 经理们通常认为在财务计划部分加入盈亏平衡分析非常有用。盈亏平衡分析演示了组织需要达到的销售额，才能满足其现金义务和支出。从本质上讲，一旦组织超过盈亏平衡点，它就开始产生利润。这对于渴望看到投资回报的投资者和关注组织偿债能力的贷款人来说非常有用。此外，盈亏平衡分析还演示了组织预计在赤字中运营的时间。盈亏平衡点通常是组织生命周期中的一个重要里程碑。
为了进行盈亏平衡分析，经理应遵循以下步骤：1. 将所有现金义务分为固定义务或可变义务。固定义务是指不受销售额影响的义务，例如租金或债务偿还。可变义务会随着销售额的变化而变化，例如销售成本。 2. 计算总固定成本和总可变成本。总固定成本应以绝对数字表示（例如 50,000 美元），而总可变成本应以销售额的百分比表示（例如 55%）。 3. 将这些数字插入以下公式：盈亏平衡销售额 = 固定成本 / 贡献毛利（注意：贡献毛利 = 1 - 可变成本占销售额的百分比） 例如，使用这些示例，盈亏平衡点将为：盈亏平衡销售额 = 50,000 美元 / (1 - 0.55) 盈亏平衡销售额 = 111,111 美元 这个数字确实有一些局限性。运营规模将对盈亏平衡销售额水平产生重大影响。但是，此计算可以为经理提供一个指标，即组织需要达到什么规模才能成为自负盈亏的企业。
8. 假设 为了对未来进行预测，经理必须对市场、竞争、销售额、经济等做出一定假设。经理们经常对做出这些假设感到不安，但是它们是进行财务预测的必要且正常的部分。但是，经理必须仔细考虑每个假设，并努力使它们尽可能强。财务预测的可靠性仅与其所基于的假设一样可靠。
由于假设非常重要，经理应在财务计划中花一些时间讨论他们的假设以及他们是如何得出这些假设的。读者想知道创始人们为什么认为他们的假设是有效的。以下是在为新项目/计划创建财务计划时，经理需要做出假设的关键领域： 存货周转率 应收账款回收期 应付账款付款期 启动资金和未来资本支出 组织资产的使用寿命和折旧计划 债务利率 所得税率 预计产能和设备利用率 生产水平、季节性等 销售额和市场份额 基于管理培训和学习曲线的增长和成功 按市场和产品划分的销售额以及各自的利润率 经理可以使用行业活动数据、有效的研究、常识以及许多其他方法来确定使用哪些假设。但是，如果有疑问，应始终使用更保守的假设。
了解数字 仅仅完成财务计划并不足以满足经理的需求；他们还必须了解各个要素之间的相互作用。这对许多经理来说都很困难，尤其是那些没有扎实的会计和金融背景的经理。但是，熟练的经理并不需要成为专业会计师，他们只需要了解其组织财务计划的各个方面之间的基本关系。
例如，潜在投资者或贷款人将在为企业提供资金之前向经理提出一些难题。这些问题可能是关于经理如何相信自己能够达到预计的销售额水平的具体问题，或者如果关键产品成分的成本大幅上涨，会对组织的收入产生什么影响。经理必须理解这些问题并知道如何回答它们。
此外，经理必须了解预测内容，并能够跟踪组织与其预测的进展。他们必须了解库存周转速度，销售情况以及组织的杠杆率。所有这些问题对于确保组织走在实现财务预测的轨道上至关重要。如果组织将无法实现这些预测，那么经理必须了解问题所在，并及时尝试纠正。
每个例子都说明了经理不能对组织的财务预测置之不理。他们必须有强烈的理解，并且对组织的财务预测和进展感到满意。否则，组织将偏离轨道，经理将不知道存在问题。
10. 常见错误 制定一套财务预测并非易事。但是，通过了解其他人常犯的错误，经理可以提高财务计划成功的可能性。以下是这些关键错误的清单： 未能提供财务报表——一些经理忽略了提供财务预测的必要性，希望仅仅凭借自己的想法说服投资者。 收入/利润潜力不切实际——投资者对那些描绘过于乐观的未来景象的经理持谨慎态度。 未能澄清假设——当经理未能澄清他们的假设时，他们会让读者感到困惑和怀疑。 低估支出——许多经理认为他们能够将支出控制在非常低的水平，这对一个年轻的组织来说是困难的。 薪酬过高——没有投资者愿意为计划过度支付员工的组织提供资金。 未能预测不利因素——通过不提供敏感性分析，经理冒着这样的风险，即他们似乎没有考虑过如果组织业绩低于预期会发生什么。 未能让报表核实——经理们经常急于完成他们的财务预测，但是他们没有让信誉良好的会计师审查他们的报表。这可能会导致明显的错误或不良假设，这些错误本可以轻松纠正。 提议的回报率过低——通常，经理会制定一项财务计划，为投资者提供低于他们从类似项目/计划中获得的回报率。 制定计划以提供特定的回报——渴望显示高回报的经理通常会制定一项计划，显示组织达到该目标。但是，项目/计划的潜在力量不足以支撑目标。
工具
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另请参阅
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问题 8 ⇒ 如何设计和管理成功的合作项目？
