学习理论/组织学习：代理人

介绍

组织学习动态可以由一个或任何组合的“组织学习代理人”促进。Dierks 等人 (2003) 在“组织学习手册”中确定了五种组织学习代理人：个人、组织的高级领导、董事会和/或管理机构、工会和顾问。上述每一位“组织学习代理人”都能够为学习过程做出贡献，并以独特的方式促进学习。以下是各种学习代理人的描述以及他们为组织学习动态带来的独特方面。

个人作为组织学习的代理人

Victor J. Friedman 将组织学习定义为“一个只有在群体或组织层面上才能完全理解的过程。”然而，弗里德曼也很快承认，一些“开创性的理论家……倾向于同意组织学习始于个人，并且经常也终结于个人”（Dierkes 等人，2003，第 398 页）。从这位作者的角度来看，似乎理所当然地会毫无疑问地接受个人是组织学习代理人的观念。然而，这位作者也认为，有些个人似乎比其他人更乐于在组织内提供知识——这来自个人经验。但是什么解释了这种现象？弗里德曼认为，根据他本人和其他人进行的代理人分析研究，存在着“复杂且有建设性的紧张局势……矛盾的属性（即，主动但有反思能力，等等），导致这些人承担代理人的角色，尽管这可能带来潜在的代价”（第 404 页）。换句话说，似乎组织学习代理人很有可能拥有“从矛盾（事物相互对立的痛苦状况）到悖论（添加斜体）领域的能力或特征，[他们] 能够同时思考两个相互矛盾的观念，并赋予它们同等的尊严”（Johnson，1991，第 85 页）；从而导致合成，呈指数级增长。

学习是个人代理人适应瞬息万变的世界中的一个必要且持续的功能。如果世界不处于不断变化的状态，代理人将不会面对新的信息，也不会被诱导去学习。另一方面，由于世界状况发生频繁的变化，代理人必须不断调整自己的行为，以便适应世界的演变。由于这些因素，个人代理人在整个组织的学习中发挥着至关重要的作用。

Maira 和 Scott-Morgan（1997）指出，组织学习“是组织创建、适应或复制知识以提高其绩效的过程”（第 203 页）。作者补充说，一些公司已经意识到组织学习的重要性，甚至设立了专门的执行职位来帮助将每个人的注意力集中在组织学习上。这些公司包括陶氏化学（美国）、斯堪的亚（瑞典保险公司）和加拿大帝国商业银行。根据 Maira 和 Scott-Morgan（1997）的说法，这些职位名称包括知识资产管理总监，负责“衡量知识在公司的价值，以及通过改进组织的‘知识获取’或‘学习’过程来增加这种价值的方法”（第 203 页）。

领导者作为组织学习的代理人

Sadler（2003）指出，在学习型组织中，组织领导者有三个不同的功能：设计者、管理者和教师。设计工作是关于创建系统、策略和政策，并将它们以一种使组织有效和高效的方式整合在一起。管理职能与领导者确保组织长期生存的责任有关。教师角色体现在领导者帮助他人了解“全局”。领导者帮助他人了解当前状况的现实和组织的愿景。填补这两个范式之间的差距，并创造一个学习环境，使这种差距能够出现，是有效领导者关注的焦点（Sadler，2003）。Coutu（2002）将这种教师角色置于持续学习者的背景下。她会主张，除非领导者自己成为学习者，否则变革性学习就不会发生。正是领导者参与自我导向的终身学习，他们才能有效地教育他人。只有通过学习，他们才能以身作则，为他人创造一个“安全”的学习环境。领导者应该担任首席学习者的职位，并承担维护一个学习受到重视和奖励的环境和文化的责任。

什么样的领导者才能促进 21 世纪有效组织所需的学习？令人惊讶的是，它不必是典型的英雄或魅力型领导者。事实上，Sadler（2003）认为，这种领导风格在创建团队学习和参与实践的环境中可能效率较低。这并不是说这种领导者不能成为学习代理人，而是他们倾向于促进的学习类型与符合“设计者、管理者、教师（DST）”模型的领导者截然不同。魅力型领导者往往会邀请被动学习，而符合 DST 模型的领导者则往往会充当主动学习的促进者，并且更像是学习的榜样，而不是老师。

毫无疑问，学习是组织内个人最终的责任。而且，对于个人来说，没有哪个职位比领导者更重要，需要他们明显且有示范性地重视学习。领导者及其对自身作为学习促进者和学习榜样作用的理解，可以为学习设定基调，并创造学习发生的氛围。作为组织学习的代理人，领导者可以塑造文化，鼓励学习发生。Gigenrenzer（2006）特意设计了一种文化，鼓励员工彼此交谈、合作和发表。鼓励个人以平等的身份进行互动，通常是社交方面，并且与每个人都互动。作为组织领导者，Gigenrenzer 制定了仪式来支持这四项互动原则，以促进信息共享。

董事会/管理机构作为组织学习的代理人

组织的管理机构通常处于为其员工提供学习的最前沿。讲习班、研讨会、培训课程和其他正式机会通常是组织管理机构制定的学习计划的一部分。Landy & Conte（2004）提到了通用汽车大学、施乐的文件大学和麦当劳汉堡大学等企业大学，这些大学为其员工提供了终身学习的机会。这些大学中的许多都历史悠久，并且在提供的培训方面非常广泛。例如，汉堡大学在日本、德国、英国和澳大利亚运营，并提供 22 种语言的电子和计算机培训课程（Landy & Conte，2004）。

董事会在组织中充当独特的代理人。董事会承担着各种各样的角色，涉及整体监督和/或运营，包括组织学习。在许多情况下，董事会并不积极参与知识管理或组织学习。

Tainio、Lilja 和 Santalailen 在 Dierkes、Antal、Child 和 Nonaka（2003）中指出，历史上许多董事会都在组织中扮演着更传统的角色，这些角色往往更被动，更反应，并且通常只会随着问题的出现而增加其影响力，充当一种“消防员角色”。这些类型的董事会“监控和控制公司的绩效，并将 CEO 和股东的利益与企业重组联系在一起”（引用 Walsh 和 Seward，1990）（第 429 页）。

董事会正日益变得更加积极主动，并且“越来越积极地帮助最高管理层通过跨越边界来减少环境不确定性，从而为公司争取关键资源”（第 429 页）。这种参与方式将通过提高对影响该组织的其他系统因素的认识来增强组织学习。此外，对市场、社会、监管和经济状况变化的反应能力都受到组织学习的影响。

这些积极主动的董事会通常更注重未来，他们的两个主要关注点是为组织提供服务以及战略规划和决策。 随着董事会参与战略规划，“经验证据表明，做出更多战略决策的董事会并没有深入参与组织学习”（第 433 页）。

工会作为组织学习的代理人

国家经济的全球化（Altvater 和 Mahnkopf 1997；Fricke 1997；里斯本小组 1995；Howells 和 Wood 1993；Kapstein 1996；Muldur 和 Petrella 1994）以及制造技术的进步给有组织的劳工带来了新的挑战。 以前，使用大规模生产技术的组织对工会工人几乎不需要任何学习，因为职责分离和标准方法将工作分解成具体的重复性任务。 工会工人往往将任何新的学习或培训计划视为可疑的，或是一种用更高效、更可靠的技术取代他们的阴谋。 将大规模生产运营外包到外国以及众多制造工厂的关闭迫使工会在其组织中扮演学习代理的角色以求生存。 工会必须在几个不同的领域学习才能保持其组织的健康。 这些包括不仅学习技术技能和能力或特定任务，而且还学习其他更复杂的领域，例如全球化的影响；竞争市场环境的因素和特征；完成任务的多学科和多功能方法；社会过程，如团队概念、沟通、冲突管理和谈判；领导哲学；以及许多其他。

经济学作为组织学习的代理人

与工会及其对组织学习的影响类似，经济学在组织学习中也扮演着重要的角色。 Boerner、Macher 和 Teece (2003) 认为，“市场达到均衡的过程从根本上来说是一个学习过程”（第 106 页）。 经济环境的变化和不确定性为组织学习和适应提供了持续的氛围。 Goldsmith、Morgan 和 Ogg (2004) 支持经济学在组织学习中的概念增加。 他们认为，“今天我们看到了另一个转变……在 1990 年代经济繁荣的十年之后，随后的衰退迫使股东重新评估他们对高管的期望……高管已经从使用 5 到 10 年的指标来衡量他们被评判的方式转变为仅仅几个月内评估他们的成就”（第 137 页）。 对股东来说，最重要的是经济学以及组织为他们最大限度地发展壮大而取得的成功。 了解不断变化的经济形势对于发展成功的组织至关重要。 Boerner 等人 (2003) 建议，“很少有现代经济学家会质疑学习和学习过程对公司竞争力的重要性”（第 111 页）。

顾问作为组织学习的代理人

组织变革的最大驱动力是文化的社会化方面。 如果一个组织承担了成长、适应和学习型组织的标识，那么它就会成为他们运营方式的一部分。 这是学习型组织的最大驱动力，是朝着共同方向和共同目标的真实刺激。 这是一个个人与组织的协调问题。 English 和 English (1958) 指出，“学习的标志不是由于刺激情境或动机的改变而导致的反应或表现的改变，而是当刺激情境和动机基本相同的时候，表现的改变”（第 289 页）。

然而，在 Rhodes 的研究中，人们认为组织能够学习，而这可以通过其成员行为的变化来证明。 这些变化是集体记录的，是他们环境的适应。 Rhodes 接着指出，Argyris & Schon 的研究认为，个人通过确定和修复组织行为中的缺陷来充当“学习代理”，从而改变文化。

案例研究和工作场所示例

人力资源经理

组织学习通常来自学习的个人代理人的直接投入——那些在组织内倡导新学习或新学习方式的个人。 一个例子是，一位人力资源经理通过公司大学的概念寻求了一种更新、更好的培训和教育员工的方式——尽管拥有大学对于仅仅雇用 70 名员工的非营利实体来说似乎有点牵强。 尽管如此，经理还是完成了关于该主题的调查，并在研究结束时向管理团队提交了书面和口头提案。 该概念一致获得批准，并提交给董事会，董事会成员也一致投票通过该提案。 这所大学自此得到了“图书馆之友”组织的赠款资金，并正式成立了负责其建立和持续成功的委员会。

坎顿军校

救世军坎顿军校在过去两年中经历了组织重组的过程。 对于许多对现状感到满意的员工来说，这个过程是艰难的。 教育员工了解文化变革的责任来自军校领导。 这个过程虽然艰难、具有挑战性，有时几乎无法实现，但最终导致了更高效、更有凝聚力的员工队伍、有效的传教工作以及正在成为一个令人愉快的 工作场所的环境。 在这种情况下，新的学习受到领导的影响，他们成为了变革的代理人。

教堂

当地教堂使用各种各样的治理形式，并且在董事会参与以及他们如何与当地牧师和会众互动方面有很大的差异。 在某些情况下，董事会在会众中发挥强有力的领导作用，而另一些则发挥更多功能性和行政性的作用。 董事会成员必须了解自己的角色以及他们在这些角色中的运作和互动方式。 如果没有这些信息和明确的目的，董事会成员可能会对其职责感到高度困惑或沮丧。 在笔者所在的当地教堂，我们开始每年审查教会董事会定义的角色和职责。 这增强了我们对目标的认识，并提高了我们作为团队的责任感。 具体细节和纲要被整合到一个领导手册中，其中包含这些信息以及每次会议的报告、建议和其他材料。 董事会成员发现这种类型的信息很有帮助，它回答了他们的许多问题。 随着他们学习并确定自己作为董事会成员的角色，组织学习正在发生并得到加强。 这提高了他们的绩效和投入。

以通用汽车（GM）为例，我们可以看到领导者作为学习推动者的作用。在通用汽车，我们采用了“领导者为教师”的理念。组织中的领导者通常需要在整个组织中通过层层传递的方式进行教学。我们从员工那里得到的反馈表明，大多数员工都赞赏由他们的直属主管或领导者认可，甚至教授的学习内容。因此，所有新的项目、变革流程或其他流程都会伴随着由领导者主导和教授的培训。这种模式在文化或领导力培训中尤为明显，与技术技能培训相比，文化或领导力培训通常从首席执行官开始，然后按照层级逐级传递，我们称之为“领导者教学”。当然，由于这种方式是从公司顶层到底层，因此也可以被称为“领导者学习”。

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