一般工程介绍/沟通
沟通 在团队中至关重要。当有人发送信息与你交流时，请回复以示鼓励。如果他们发短信，就回短信。如果他们发电子邮件，就回邮件。如果他们留言，就打电话给他们。不回复是错误的做法。
讲师的角色是项目经理。学生的角色是工程师。此外，可能还会有客户（要求完成项目的人）和用户（使用项目结果的人）。与客户和用户的沟通必须通过项目经理（讲师）进行。
工程绩效是指团队成功地协同工作。绩效是评级、观察和付费 的基础。绩效的成功将最初把人们团结在一起，形成工作组、家庭甚至国家。但仅凭绩效并不能维持这些纽带。工程首先将绩效成功置于首位，而不是友谊。但之后，还必须发展其他东西。团队合作本身不能通过绩效成功来维持。对这个其他东西的名称叫做尊重，但也可能是纪律、宽恕和“互相喜欢”。
问题在于，必须在孩子小时候就教他们绩效。音乐、体育、艺术都教导绩效。最初，成年人坐在孩子们旁边，尽可能地抓住他们的注意力。成年人对注意力何时丧失以及灵感、主动性和自我意识何时出现很敏感。然后，成年人理想情况下会退后一步，创造一个受保护的环境，其中包含情感空间、倾听空间和身体静止空间，以便孩子能够从内而外地成长。有些父母做得很好。有些做得不好，孩子最终会觉得自己像一只训练有素的猴子。有些父母根本不这样做。有些人害怕表演，因为他们是在隐藏和从不引人注意的环境中长大的，而这导致了成长为一个人的情感空间、倾听空间和身体静止空间的需要。有些父母一生都处于孩子般的天真状态，他们自己尽可能地占据情感、倾听和身体空间。
每个人都有天赋。沿着批评的向量追溯到它的源头，你将找到最初产生它的天赋。天赋是在情感、倾听和身体静止空间中成长起来的。但天赋会导致两个问题：一个是批评。另一个是纪律。天赋导致世界最初看起来很混乱。同情心导致绩效。天赋最初会诱惑，但只有绩效才能将它们成熟为世界所重视的东西。纪律是在预期延迟回报的情况下进行的绩效。纪律认识到天赋仅仅建立了独特性或个性。纪律承认，为了完全成熟，仅仅有天赋是不够的。
天赋甚至可能不会导致物理世界。它们可能会导致培养人与人之间的关系。那么工程师需要哪些天赋呢？任何天赋或没有天赋（没有技术天赋）。一些商人对他们想要的东西有清晰的认识，然后雇佣工程师/艺术家。他们应该雇佣一个复制专家，一个技术员。不了解工程师的人认为这是一场象棋比赛，不同的棋子（工程师）拥有不同的专业知识。他们混搭，但最终还是以失败告终。了解工程师的人也了解项目的开放性和创造性。他们理解有时解决办法是雇佣一个没有背景但善于倾听并让其他人说话的工程师。
最好的工程师相信他们可以做任何事情。他们相信他们可以感受到任何群体中缺失的东西，以及通往成功的必要东西。他们像演员为了角色而减重或增重一样，改变自己。他们学习所需的人际关系、组织或技术技能。工程师相信他们比任何人都学得快，而不是相信他们在任何特定的事情上都能做得最好。在工程领域，成为最好的人并非必要。找到一个起点，弄清楚下一步，建立对未来的愿景，这些都是必要的。
在发起沟通时，要尽可能清楚地表达你想要回复。给对方一个非常明确的理由，一个明显的激励和你预期回复的时间范围。试图隐藏这些信息以试图礼貌、不冒犯或激励某人总是失败的。首先要直接表达，之后再变得更加含蓄……在这门课程之后。
礼貌和客气在不同的人、家庭、文化和世代之间有不同的解释。除非你与之沟通的人是众所周知的，否则他们的礼貌/客气期望很容易被误解。很多时候，礼貌、客气和幽默已经锁定了一些丑陋的、功能失调的行为，这些行为很难处理和克服……即使是在有良好意图的人之间。本课程的目标不是考察文化、礼貌和客气方面的障碍。目标是传达事实。直接表达。
许多科学家、工程师和技术人员为了其他东西而牺牲了情商。许多人天生如此。他们无法解读肢体语言，错失礼貌的细微差别，也无法表达喜欢或不喜欢。幽默的尝试可能会让他们感到困惑。不要像对待玩具一样对待他们。首先直接表达。首先建立工作关系。然后，采取细微的、以沟通为导向的步骤。
项目经理（讲师）的角色主要是在跟踪问题陈述/任务、范围管理、时间管理、反馈 和评估方面。
工程师（学生）主要与队友沟通。团队与项目经理（讲师）沟通以下内容：
- 材料/用品
- 最新问题描述/任务
- 演示
项目的典型每周循环包括审查之前完成的任务，将成功经验记录为教程，将失败记录在团队页面上，确定下一周的任务，修改新的完成/问题描述/要求，向讲师展示新的任务和项目修订。大多数任务应该是个人完成的。这意味着下一步是分工完成任务，然后创建一份周总结。
这门课程最难的部分是选择一个任务。每个学生每周必须有一个特定的任务。这个任务必须是可行的。理想情况下，每周要花 8 个小时完成任务。
这个任务可能导致大量的笔记本记录和对维基页面教程的少量更新。
或者，这个任务可能导致大量的教程/团队/个人每周维基页面编辑，而没有笔记本记录。
或者，这个任务可能导致两者兼而有之。
对于个人和讲师来说，了解每周的问题陈述修订和任务非常重要。
学生在做任务时应该在笔记本上写笔记，并在完成任务后立即用视频/图片/文字记录所有完成的工作。
询问讲师告诉你做什么很危险。询问讲师列出 15 件你可以选择做的事情也很危险。讲师可能会提出愚蠢的解决方案，然后你愚蠢地试图将它们变成现实，而不是想出一些现实的东西。工程从团队向讲师提出任务和要做的事情清单开始。要求讲师制定这份清单会导致失去工程尊重。
讲师通常会因为以下原因拒绝任务
- 研究包含在任务名称中，但没有明显的了解如何在工程环境中进行研究
- 对小组任务缺乏足够的理由
- 创建不必要的依赖关系
- 项目没有证明支架的合理性
- 没有充分利用天赋和才能
- 完成定义不明确
- 要求不切实际
- 需要协调问题定义
- 人员未分配到任务
- 需要不可用的材料
讲师会以某种理由拒绝任务。他们会期望进行简短的讨论。但不要期望讨论任务或任务细节。在最好的情况下，如果你背诵细节，讲师会竖起大拇指或向下。
如果一个团队立即统一设计/解决问题，管理人员就会感到怀疑。他们希望看到分歧、误解和自我投入的思想所有权，然后团队才会团结起来。
所以要担心：（来自《团队的五个致命缺陷》一书）
- 在争论揭露所有事实之前停止争论
- 多数人的暴政和共识平庸
- 缺乏信任——不愿意在团队中表现出脆弱
- 害怕冲突——寻求人为和谐而不是建设性的热烈辩论
- 缺乏承诺——对团队决策假装认同，在整个组织中造成模棱两可
- 回避责任——逃避对同事进行反生产行为的批评，这会设定低标准
- 不关注结果——在团队成功之前，关注个人成功、地位和自我
请记住，管理层有时会偷偷地将不同的工程师团队放在同一个项目中，看看他们是否能得出相同的事实。这意味着内在安全感较低，未来的项目可能会交给其他人，有人会失败，管理层不信任现有的团队，团队合作在工程公司内还没有很好地发展。
现在学习如何制作决策树和矩阵。
以下是团队中可能会出现的感受、情绪和行为的描述。
"很高兴认识你。是的，我不知道我们为什么在这里。我担心这可能需要很多工作。"
在形成阶段，团队成员相互认识。团队成员开始了解彼此的个性、能力和才能，但也了解彼此的弱点和怪癖。弄清楚队友的个性是"穴居者"还是"交流者"。或者参加许多人格特征测试之一。
单个团队成员通常是害羞、拘谨、自卑和不确定的。通过让每个成员经历这些破冰游戏来促进讨论。鼓励每个人发言，同时让那些可能倾向于主导谈话的人安静下来。然后开始关注项目完成任务、要求、项目说明和之前的文档。
"我必须和这个团队一起工作吗？我做了什么值得这样？这个团队显然没有超级英雄。我们应该如何解决这个问题？我们应该做什么？什么时候完成？"
产生尽可能多的想法。不要担心想法是否太琐碎、荒谬、不切实际、激进、不可能。记录所有想法。也许写下来可以减少所有权。继续收集想法，直到小组筋疲力尽。讨论和澄清清单上的每个想法，直到出现最有希望的想法或策略。每个人都休息一下，谈论一些与项目无关的事情。
工程团队是围绕未解决的、开放式的、可能不可能的问题组成的。
团队成员之间互相喜欢或成为朋友并不必要。紧张感可以非常有效。
每个人都必须学会建设性对话和妥协的艺术。
"你知道，我认为我们可以做到。没错，没有超级英雄，但一旦我们停止争吵，开始倾听彼此，我们发现这些人有一些好主意。现在如果我们能把这些整合在一起......"
"规范"是共同的期望或行为准则。所有群体都有一些规范，尽管很多时候是未说出口的。
团队合作得越多，他们就越倾向于趋向一些共同的观点和行为。团队成员开始接受彼此，而不是抱怨和竞争。他们不再关注弱点和个性差异，而是承认和利用彼此的优势。
"这是一个有趣的团队。我们还有很长的路要走，但我们有一个伟大的计划。每个人都在齐心协力，努力工作。没有超级英雄，但我们是一个超级团队。"
在这个阶段，团队取得了很大成就。他们有一个明确的共同愿景。职责分配明确。每个团队成员都接受并执行他们根据计划时间表进行的具体任务。他们个人尽职尽责，并相互问责。团队成员"齐心协力"帮助彼此，为团队成功做任何事情。
如果团队取得成功，团队成员会有一种明显的成就感、兴奋感，甚至欣快感。另一方面，表现不佳的团队在休整时通常会感到愤怒或失望。
团队合作是什么样子的？优秀的团队有哪些共同点？
通常，争论从双方都使用沉默来思考他们的论点开始。积极的倾听需要
- 不要打断、不同意或评价
- 点头，说"是的"、"嗯嗯"......创造简短的认可事件
- 重复他们从他们的参考系中所说的话
- 提出开放式问题，例如“听起来很棘手。发生了什么事？” 不要问那些必须用“是”来回答的“是或否”问题，就像商品销售技巧那样。
- 暂停，等待有意义的对话，等待抱怨消失
- 简短回应... 喋喋不休是试图控制局面的行为
- 镜像，复述他们所说的话
- 说出感受，好的例子：“你听起来对......很受伤”，不好的例子：“你不必感到......"
赞扬
[edit | edit source]赞扬就像餐厅里的食物一样需要精心准备。它需要计划、预见和谦逊。赞扬是一种艺术。例如，你观看某人的表演，之后你礼貌地对他说：“我真的很喜欢你的表演。” 这不是赞扬。这暗示着评判。你是在根据某个标准进行衡量。表演者没有受到鼓舞，反而要忍受文明礼仪所带来的伤害。但假设你改说：“你的表演让我想起了我妻子在生下我们第二个孩子之前看着我的样子。” 或者你说：“当你演奏快速响亮的段落时，我感觉我的手指想再次演奏大提琴。你激励我去尝试以不同的方式演奏它。谢谢。” 说一个故事，透露一些关于你自己的信息，以及他们的行为如何打动你。
互相检查工作
[edit | edit source]互相检查工作不是
- 在别人实际做某事的时候，站在他们身后盯着看
- 比较意见，一起看 YouTube 视频或互相发送随机片段
互相检查工作是
- 遵循他们的成功教程，澄清，缩减，纠正英语，添加他们跳过的步骤部分，或者其他成员可能会遇到的问题部分
- 遵循他们的失败教程，收集更多关于步骤的细节，导致相同故障模式的不同路径，相同步骤导致的各种故障模式等。
收集意见
[edit | edit source]过早地互相交谈会导致问题。它会使意见和谐一致，降低创造力，并助长霸凌。专注于问题，在孤立、非语言的情况下写下意见，整理好它们再进行讨论。不要把谈话变成意志、声音最大、意见“最佳”的比赛。
在演示过程中最容易失去尊重的方法是展示一个解决方案或设计。有人会问：“你考虑过其他方案吗？” 你回答“没有”，然后试图继续演示。他们会问：“你为什么选择这个？” 你回答：“它看起来最好。” 又有人问：“为什么它是最好的？” 这时你就会知道自己已经失去了尊重。你说：“时间不够。” 他们会问：“什么更重要？” 要准备好谈论优先级决策。表明“时间不够”的决策已经过讨论，并且已经考虑过在此花费更多时间......合理化一切。扮演魔鬼代言人。不要强迫导师/项目经理去做这件事。
比较前 10 个列表
[edit | edit source]工程学就是独立地整理出前 10 个列表，然后进行比较。或者工程学就是一个人整理出一个随机列表，然后团队中的每个人投票。必须有一些过程，无论好坏，都可以描述出来。决策过程是可以被批评的，而不会失去尊重。只有当没有可以被描述和辩论的决策过程时，才会失去尊重。
告诉原子该做什么
[edit | edit source]一起在垃圾堆里四处游荡，寻找可能合适的不同木块，这不是工程学。画出想要的木块，比较图纸，团队选择一个，然后派一个人去寻找木块，这才是工程学。
画出纸板船的图纸是工程学。让纸板现有的接缝和尺寸决定船的结构纯粹是艺术，而不是工程学。在纸板上强加设计才是工程学。
专注于问题陈述
[edit | edit source]问题陈述、项目描述、需求和/或完成列表是任务产生的原材料。大多数时候，团队成员会分配明显的任务。任何工程师都可以告诉你，多人很容易破坏一个项目。这就是为什么许多人喜欢独自工作。但这会导致制作，而不是工程。现代社会要求人们越来越多地合作。
处理问题
[edit | edit source]团队凝聚力非常重要。要有心理准备。克服这种紧张是本课程最重要的目标之一。不要在工程笔记本上记录情绪。记录事实。阅读下面的章节。如果这些都没有解决你的问题，请阅读或浏览名为管理团队和团体的维基教科书，找到讨论的起点。然后开始与你的导师交谈。
分解成更小的问题
[edit | edit source]人员问题通常是由项目问题引起的。尝试可视化任务，而不是首先处理人员。人员问题将在任务分配过程中出现。
如何推动项目前进的问题很棘手。将问题分解成最简单的步骤（KISS），命名这些步骤，尝试在当下执行它们，看看它们是否真的是另一大堆步骤的顶端。深入挖掘。或者想象极端情况（归谬法）。看看什么会崩溃，什么概念会瓦解。尝试首先专注于项目，然后再决定是否存在人员问题。
天才问题
[edit | edit source]研究表明，团体和个人都会进化。鸡就是一个很好的例子。鸡的育种导致产蛋母鸡会互相啄食致死，除非它们的喙被修剪。现代鸡的育种已经开始促进由 9 到 12 只母鸡组成的群体，它们集体产的蛋比其他鸡舍更多。
这项研究也已应用于人类。群体进化是下面要讨论的内容，但导师们开始尝试弄清楚如何让群体进化。
天才人物可以被视为产蛋量更多的母鸡。导师和公司更感兴趣的是培养合作良好的团队。这在一定程度上解释了为什么本课程对文档给予了奖励，而不仅仅是成功的项目完成。
卡住了
[edit | edit source]有些人只有一种天赋，他们被困住了，他们思想单一。他们不是固执，只是对自己想做、能做和会做的事情非常清楚。把他们变成思维更开阔的工程师不是你的任务。找出他们的强项，将其与团队项目联系起来，然后给他们分配任务。如果这让你感到过于沮丧，请向你的导师咨询。
通常情况下，思想固执的人会成为技术人员，而不是工程师，尽管有时他们非常聪明，更接近科学家而不是技术人员。
每周都要为自己确定一个任务。理想情况下，这个任务应该由团队制定，并向导师汇报。如果这不可行（每个人都消失了），那就与导师单独进行。
然后联系那些消失的人。不要问他们为什么。说“我能为你做什么，让我们作为一个团队取得成功？”说“我们想念你，我们需要你，你的计划是什么？”说“我们需要给你分配任务，但你不在场交流。”通过学校的学习管理系统（Canvas、Blackboard等）进行。
如果他们没有回应，那就与你的导师谈谈。很有可能你会被要求假定他们已经退学。重新组织项目的任务。让你的导师和学校的其他部门（学生支持服务）去做他们的工作。
不要片刻地认为你做了什么让他们生气，导致他们逃课，浪费金钱，并可能毁掉他们成为工程师的机会。大多数情况下，他们自己生活中的一部分崩溃了。不要认为这与你有关。
制定一些每个人都能接受的基本规则。
当在美国创建工程入门课程时，国家科学基金会（NSF）在1995年至2000年间将懒散的人列为首要问题。但穴居人也可能难以相处。不要在这门课程中养成坏习惯。
沙发土豆和搭便车的人会给团队带来严重问题。阅读这里了解如何处理他们。
- 有些人通过努力工作建立起凝聚力。
- 另一些人通过共同的情感礼仪、文明和礼貌建立起凝聚力。
- 还有一些人通过互相调侃对方的兴趣、期望以及更大的范围和流程来建立起凝聚力。
- 有些人存在准时（设置优先级）参加与陌生人会面的问题。
- 另一些人存在与认识的人准时的问题。
- 还有一些人利用早到或迟到为混乱带来秩序。
- 有些人不知道如何礼貌地结束谈话。
- 有些人从谈话中学习新词，有些人从书本中学习新词。
- 有些人必须大声重复某件事给一个倾听的人，然后他们才会“记住”或“变得真实”。另一些人必须在维基百科上阅读才能记住或变得真实。
- 有些人可以在思考其他事情时，同时计算步数/路灯/汽车。
- 另一些人认为，只有当单一情绪完全控制每个词和想法时，真理才存在。
- 有些人可以同时感受到多种情绪，并根据这些情绪呈现的选择来决定做什么。他们认为那些只能半感受一种选择的人很愚蠢。
- 另一些人会看到一千种选择，并通过从外部直接和间接经验中培养的直觉来进行筛选，同时适度地使用单一情绪来润色。他们认为那些以感觉的方式度过人生的人是无思的。
- 有些人不会相信来自孤立深处的任何东西，只重视从欣喜若狂的山顶上浮现的东西。
- 有些人其动力源于他们自身之外，源于周围的可能性、成功概率和个性。
- 还有一些人其动力源于内心的一种情绪……灵感、愤怒、恐惧、赞扬、美丽等等。
- 有些人会用不同的情绪重复相同的话，并期待以相同的方式得到回应。
- 另一些人会用一些逻辑上的改变来回应，并欣赏用另一种类型的改变来回应。
- 还有一些人会延迟回应，需要在没有打断的情况下被倾听，否则他们就不会说话。
- 有些人会通过尝试创建/控制议程来回应……通过各种技术，包括改变话题、以牙还牙、修辞、辩论等等。
- 有些人可以在另一个人意识到自己的意图之前预测他们的行为。
- 另一些人会在任何主题上变成维基百科，例如描述液体看起来向上流动的时候（毛细作用、虹吸、玻色-爱因斯坦凝聚、莱顿弗罗斯特效应），信口拈来。
- 有些人会找到此时此刻缺少的是什么，并扮演缺少的角色……而自己却不知道。
正是这种混合是必要的。每个人都有自己的风格，我们每个人在团队中都有自己的角色和目的。做你自己，大声地。
- 参见测验