消费行业信息系统/案例研究 - 行业
信息系统重构案例研究 - 行业 — 信息系统重构案例研究 - 零售 — 方法论介绍 — 一般流程 — 工业流程 — 零售流程 — 结论 — 附录 A — 附录 B — 参考文献
公司：这个案例研究是关于一家中型服装和时尚市场的行业。
整个业务在织物和内衣的生产之间相当平均分配，尤其是海滩服装。
该公司历史上是一个编织场所，服装部分是为了填补织物生产量低的时期而创建的。
该公司由一个人创建，这是一个相当典型的状况，并根据这种单人组织模式发展起来。随着时间的推移和市场的变化，这种模式显示出其局限性，整个公司销售不佳。每个人都觉得需要一些新的东西，但没有明确的模式可供遵循或复制。该公司正在慢慢地失去其所有资产：市场和文化，包括管理、控制和运营方面的专业知识。
市场：正如你可能猜到的，客户的主要部分属于两个不同的类别
- 购买织物的其他公司
- 购买内衣和海滩服装的零售商。
因此，我们谈论的是两类不同的客户，它们使用两种不同的销售渠道（直接销售与销售代理）并且习惯不同。在地域上，该公司主要在意大利销售，几乎没有外国周转。
从“营销”的角度来看，这两部分采取了完全不同的方法
- “织物”部门的“品牌意识”非常低，因为该产品被认为是针对技术市场，而客户是专家
- “内衣”部门对“品牌认知度”有明确的需求，因为这是最终销售额的很大一部分。
现有的信息系统：正如经常发生的那样，实际的 IT 是多年重叠的结果，没有真正彻底重新思考的可能性。这是由于两个主要原因
任何对 IT 系统的彻底重组都将意味着讨论公司的真正本质，包括范围和结构
IT 经理没有足够的组织力量和意愿来完成这项任务，这是一项工作，这意味着批评实际的高级经理。
整个情况也因以下事实而恶化：新的业务线（“内衣”）是另一家公司收购的结果。
所有这些因素导致了两个不同系统的存在，它们几乎不兼容，在维护和开发方面产生了双重成本；最糟糕的是，两个技术世界的存在创造了这样一种印象：两家不同的公司正在运营，并且不可能产生协同作用。
控制系统也是一个问题，因为两个系统使用不同的编码和分类法，因此必须存在第三个系统来聚合最终数据。
经济观点：尽管存在地方情况，例如危机复苏，但国际市场环境和生产方法正在推动公司缓慢下降。整个业务模式必须重新设计，IT 成为一个问题。
首先，公司需要了解什么重要，什么不重要；这些信息不在 IT 能力中，因为系统是公司状况的反映，它无法将内部信息与外部信号合并，这也是因为在其中工作的人员在运营方面太忙了。
转折点出现在任命新首席执行官的时候。他决定分析每个流程，以创建更具弹性和同质性的公司结构。这一决定使最高管理人员处于非常微妙的境地：他可能是成功的创新者、有远见的领导者，也可能是失败的借口。尤其是在单人公司（格莱纳模型的第二级）中，产品和直接流程是如此紧密地交织在一起，以至于任何结构变化都被视为对企业历史的“冒犯”，这些变化不被视为公司健康的理性必要条件。服务流程，尤其是 IT，不被认为是“沟通需求”，因为这项工作是由创始人物理人完成的。显然，我们都知道，这是这种沟通模式（单人公司）无法超越一定规模，因此无法获得一定规模效率的最深层原因之一。
在新任首席执行官的帮助下，一位顾问调查了更新 IT 系统的问题，他的第一个问题是决定使用哪种方法
内容方法：这是最常见的方法，它从定义与以下方面相关的典型参数开始
- 技术状况：技术和功能方面（硬件、软件、用户请求覆盖范围等）
- 咨询情况：与该领域是否存在“最佳实践”以及是否存在可用的参与者（咨询公司）相关
- 项目内容：通常，你倾向于复制实际的需求模式，因为这是用户要求的
- 时间安排：几个月到几年的时间跨度
- 目标：拥有一个更灵活和可用的平台；一个更新的环境。
功能方法：这种方法从不同的角度出发：“我们想改善客户服务”，其中“客户”既是内部用户，但主要是外部销售客户，因为后者在市场上证明了公司。因此，对于每个流程，有必要定义
- 客户：他是谁？（已知和潜在的）
- 服务：这意味着什么？产品、关注、社会需求
- 产品：客户的期望（我们想要的标准），作为可靠性、可用性、时尚一致性的函数。
- 尊重需求：成就、关注、认可
- 社会需求：归属感、公认的互动
- 我们如何定义和衡量这些需求？
- 我们如何获取这些信息？
这种方法的主要目的是为业务模型定义一些定量参数，特别关注“客户服务”的概念。
这种第二种方法也因其对那些在某种程度上失去了市场真正需求的员工的“推动”态度而受到赞赏，即使这种分析假设客户知道自己想要什么，一种“成熟”的方法，而这本身就是一个有待证明的论断。
因此，第一步是弄清楚客户的真实需求是什么，将它们与历史上认为的或被各种中间行动代理感知到的需求区分开来。基本思想是比较 IT 系统中的哪些信息，以及哪些信息需要真正符合客户的要求，以便决定在一般公司信息系统中进行投资的方向。
在外部客户方面，随后采取的实际步骤从以下方面开始
- 通过销售队伍确定“代表性客户”
- 通过定义样本的选择标准来检查这些客户是否真正代表整个内部市场
- 对“随机客户”、“统计样本客户”和“代表性客户”进行面试
- 收集他们的需求并将结果交叉汇总。
开始是一个灾难，总体态度是
销售人员：客户是我的部门的资产；只有我应该和他们交谈
营销人员：产品是“正确的”；是客户不明白它（！）
首席执行官的技能是能够保持正确方向，让每个人都明白，公司只有面对不断变化的现实世界才能发展壮大，避免关闭和盲目行为；正式检查是改进流程的本质。
在本阶段的结果表明，需要解决的重要参数是“上市时间”：织物部门和内衣部门都无法在价格方面与远东生产竞争，因此，假设质量被认为是“足够的”（因此在市场上的正确定位）要求是少量生产，以便快速获得。
从公司的角度来看，这意味着
- 更好的信息系统连接
- 客户和供应商之间更好的关系系统
- 能够快速响应的产品工业设计
- 针对需要提前期较长的产品的客户，不同的工业关系管理
- 更好的预测和预测系统。
然后，整个分析扩展到未覆盖的渠道，如电子商务和直接零售。
解决方案方法：消除或改进。这个问题在汉默和达文波特的时代被提出了很多次，我们知道它没有普遍的答案，但它必须在现实的背景下正确提出。这种务实的做法还必须考虑到，公司规模越小，个人物理人的作用就越重要，而这些人本身就是具有马斯洛需求背景的“组织客户”。
在公司内部，这个过程从要求每个关键员工谈谈他对“客户”的想法，无论是内部客户还是外部客户。然后我们反过来问每个人，他作为“客户”感觉如何，他有哪些期望，是否实现了。通过这种方式，我们得出了“需求”图。然后，我们将这些“需求”与其覆盖范围进行匹配，无论是声明的（由功能声明）还是感知的（由客户感知）。
在这个阶段，我们发现的困难主要有两个
- “客户”和“供应商”在估计问题的重要性及覆盖范围方面存在差异。积极的使用者往往会将小问题视为重要问题，主要目的是证明自己的重要性，而被动的使用者则为了和平相处而适应不安的状况。
- 难以接受这样一个理念：公司作为一个整体系统，其最终结果是所有部分良好运作的组合，而不仅仅是每个部分以各自速度运作的总和。
外部顾问的参与帮助人们反思自身，并为公司提供了对特定专业能力的外部评估。
在此分析期间，IT部门展现出其最大的局限性，它试图支持个人的需求，而没有机会协调整个系统。个人的请求推动着系统向特定方向发展，因此普遍的感觉是时间和金钱的浪费。从外部来看，这仅仅是公司状况的体现，但从内部来看，这成为了效率下降的借口。
最终选择：正如我们所说，首席执行官发现自己身处
- 外部世界及其动态
- 内部运营商的需求，特别是所有者的需求。
他选择的方式包括
- 向所有人，包括所有者，明确说明情况
- 理解利益相关者的需求，并将它们作为战略目标
- 正式分析市场需求
- 定义组织模型，包括利益相关者的运营角色和责任
- 通过提升员工“客户服务”态度的流程来获得所有人力资源
- 定义用于控制每个部门的“服务”和经济指标的工具。
至于IT部门，选择是
- 尽可能简化现有的报告流程，以便现有的技术基础设施能够维持一段时间，让公司能够专注于其他项目
- 在与“公司关键”问题相关的工具上投入大量资金，例如
- 风格研究
- 产品设计和管理
- 技术产品定义
- 市场分析
- CRM
- 制定策略，消除公司对少数无法改变的IT人员的依赖，并让用户接受服务水平的微小下降，作为对整个系统更清晰的整体视图的函数。这部分旨在通过数据和流程定义，在中期（2-3年）内支持公司进行系统变更。