消费品行业中的信息系统/案例研究 - 行业
信息系统再造案例研究 - 行业 — 信息系统再造案例研究 - 零售 — 方法论介绍 — 一般流程 — 工业流程 — 零售流程 — 结论 — 附录 A — 附录 B — 参考书目
公司：这个案例研究是关于一家中等规模的服装和时尚市场行业。
整个业务在织物和内衣生产之间分配得相当均匀，尤其是沙滩服。
该公司历史上是一家编织厂，服装部门的设立是为了填补织物生产淡季。
该公司由一个人创建，这是一种相当典型的状况，并且在这种单人组织模式下发展起来。随着时间的推移，市场发生变化，这种模式显示出其局限性，整个公司销售业绩不佳。每个人都觉得需要一些新东西，但没有明确的模式可以遵循或复制。公司正在慢慢失去所有资产：市场和文化，包括管理、控制和运营方面的专业知识。
市场：您可能已经猜到，客户的主要部分属于两个不同的类别
- 购买织物的其他公司
- 购买内衣和沙滩服的零售商。
因此，我们谈论的是两种不同的客户群体，他们拥有两种不同的销售渠道（直接销售与销售代理）和不同的习惯。从地理位置上讲，该公司主要在意大利销售，几乎没有外国周转。
从“营销”的角度来看，这两个部分采用了完全不同的方法
- “织物”部门的“品牌意识”非常低，因为该产品被认为是针对技术市场，而客户是专家
- “内衣”部门对“品牌认知度”有明确的需要，因为这是最终销售的很大一部分。
现有的信息系统：正如经常发生的那样，实际的 IT 是多年重叠的结果，没有真正彻底反思的可能性。这是由于两个主要原因
对 IT 系统进行任何彻底的重组都意味着讨论公司的真正本质，无论是在范围上还是在结构上
IT 经理没有组织实力和意愿来完成这项任务，这项工作意味着批评实际的高级管理人员。
整个情况还因另一家公司收购导致新的业务线（“内衣”）而恶化。
所有这些因素导致了两个不同系统的存在，它们几乎不兼容，在维护和开发方面花费了两倍的成本；最糟糕的是，两个技术世界的存在造成了两个不同公司正在运作，并且不可能产生协同效应的观念。
控制系统也是一个问题，因为这两个系统使用不同的编码和分类，因此必须存在第三个系统来聚合最终数据。
经济视角：尽管存在当地情况，如危机或复苏，但国际市场环境和生产方法正在推动公司走向缓慢的衰退。整个商业模式必须重新设计，而 IT 是一个问题。
首先，公司需要了解什么是重要的，什么是无关紧要的；这些信息不在 IT 能力中，因为系统是公司状况的反映，它无法将内部信息与外部信号合并，这也是因为其中工作的人员太忙于在运营方面让它运转起来。
转折点出现在任命新首席执行官时。他决定分析每个流程，以创建一个更具弹性和同质性的公司结构。这个决定使最高管理人员处于非常微妙的境地：他可以成为成功的创新者、有远见的领导者，也可以成为失败的借口。特别是在单人公司（Greiner 模型的第 2 级）中，产品和直接流程是如此紧密地交织在一起，以至于任何结构变化都被视为对企业历史的“冒犯”，并且这些变化不被视为公司健康的理性必要性。服务流程，尤其是 IT，不被视为“沟通需求”，因为这项工作是由创始人作为自然人完成的。显然，我们都知道，这是这种沟通模式（单人公司）无法超过一定规模，因此无法获得一定规模效率的最深层原因之一。
在顾问的帮助下，新首席执行官研究了更新 IT 系统的问题，他的第一个问题是决定使用哪种方法
内容方法：这是最常见的方法，它从定义与以下内容相关的典型参数开始
- 技术状况：包括技术和功能（硬件、软件、用户请求覆盖范围等）
- 咨询状况：包括与该领域“最佳实践”的存在以及可用的参与者（咨询公司）的存在相关
- 项目内容：通常，您倾向于复制实际的需求模式，因为它就是用户所要求的
- 时间安排：数月到数年
- 目标：拥有一个更灵活、更易用的平台；更新的环境。
功能方法：这种方法从不同的角度出发：“我们希望改进客户服务”，其中“客户”既包括内部用户，也包括外部销售客户，因为后者在市场上认证了公司。因此，对于每个流程，有必要定义
- 客户：他是谁？（既包括已知客户，也包括潜在客户）
- 服务：这意味着什么？产品、关注、社会需求
- 产品：作为可靠性、可用性、时尚一致性的函数，客户的期望是什么？（我们想要的标准）。
- 尊重需求：成就、关注、认可
- 社会需求：归属感、认可的互动
- 我们如何定义和衡量这些需求？
- 我们如何获取这些信息？
这种方法的主要目的是为商业模式定义一些定量参数，特别关注“客户服务”的概念。
这种第二种方法也因其对那些在某种程度上已经失去了市场真正要求的东西的人们的“推动”态度而受到高度评价，即使这种分析需要假设客户知道他们想要什么，这是一种“成熟”的方法，这本身就是一个需要证明的论点。
因此，第一步是弄清楚客户的真正需求是什么，将它们与历史上认为它们是什么或由各种中间代理机构感知到的东西区分开来。基本的想法是比较 IT 系统中的信息以及哪些信息需要真正符合客户要求，从而决定在一般公司信息系统中投资的方向。
对于外部客户，接下来采取的实际步骤始于
- 由销售人员确定“代表性客户”
- 通过定义样本的选择标准来检查这些客户是否真正代表整个内部市场
- 对“随机客户”、“统计样本客户”和“代表性客户”进行访谈
- 收集他们的需求并交叉表结果。
开头是一场灾难，普遍的态度是
销售人员：客户是我部门的资产；只有我才能与他们交谈
营销人员：产品“正确”；是客户不理解它 (!)。
首席执行官的技巧是能够保持正确的方向，并让每个人都明白，只有面对现实的不断变化的世界，公司才能发展，避免关闭和盲目行为；正式检查是改进流程的本质。
在此阶段的结果表明，要解决的重要参数是“上市时间”：织物部门和内衣部门在价格方面都无法与远东的生产竞争，因此，假设质量被认为是“足够”的（因此在市场上的定位是正确的），要求是少量生产，这些生产要能快速获得。
从公司的角度来看，这意味着
- 更好的信息系统连接
- 客户和供应商之间更好的关系系统
- 能够更快响应的产品工业设计
- 为需要长交货时间的客户提供不同的工业关系管理
- 更好的预测和预测系统。
然后将整个分析扩展到未涵盖的渠道，如电子商务和直接零售。
解决方案：彻底改造还是优化改进。这个问题在 Hammer 和 Davenport 时代就已被多次提出，我们知道它没有普遍答案，但必须在实际情境中进行正确处理。这种务实的做法还必须考虑到，公司规模越小，个人物理人的作用就越重要，而他们本身就是“组织客户”，有着马斯洛需求的背景。
在公司内部，流程开始要求每位关键员工表达他们对“客户”概念的感受，无论是内部还是外部客户。然后我们反过来问每个人，作为“客户”的感受如何，他们有哪些期望，以及这些期望是否得到满足。通过这种方式，我们最终定义了一张“需求”地图。接着，我们将这些“需求”与它们的覆盖范围进行匹配，包括声明的覆盖范围（由部门声明）和感知的覆盖范围（由客户感知）。
在这个阶段，我们遇到了两个主要难题。
- “客户”和“供应商”估计问题重要性和覆盖范围的能力；积极的用户倾向于将小问题当作重要问题，主要为了显示他们很重要，而被动的人则会为了和平而适应不适宜的情况。
- 接受这样的观念存在困难：公司作为一个整体系统，整体结果是所有部分良好运行的组合，而不仅仅是每个部分以各自的速度运行的总和。
外部顾问的参与帮助人们反思自身，也为公司提供了特定专业能力的外部评估。
在此分析期间，IT 部门暴露了其最大的局限性，因为它试图支持个体需求，却无法协调整个系统。个体请求将系统推向特定方向，因此普遍的感觉是时间和金钱的浪费。从外部来看，这只是公司状况的一种表现，但内部却将其视为效率下降的借口。
最终选择：正如我们所说，CEO 发现自己身处
- 外部世界及其动态
- 内部运营人员的需要，尤其是所有者的需求。
他选择的途径包括
- 向所有人阐明现状，包括所有者
- 了解利益相关者的需求，并将它们作为战略目标
- 正式分析市场需求
- 定义组织模式，包括利益相关者的运营角色和职责
- 通过提升员工“客户服务”态度的流程，获得所有人力资源
- 定义工具，用于控制每个部门的“服务”和经济指标。
至于 IT 部门，选择是
- 尽可能简化现有的报告流程，以便现有的技术基础设施能够维持一段时间，让公司能够专注于其他项目
- 在与“公司关键”问题相关的工具方面投入大量资金，例如
- 风格研究
- 产品设计和管理
- 技术产品定义
- 市场分析
- 客户关系管理（CRM）
- 定义一项策略，消除公司对少数无法改变的 IT 人员的依赖，并让用户接受服务水平的轻微下降，作为对整个系统更清晰的总体视图的权衡。这一部分旨在通过数据和流程定义，在中等时间段内（2-3 年）支持公司进行系统变更。