一对一笔记本电脑学校/孟买，印度
孟买美国学校,[1] 是位于印度孟买的一所美国海外学校。美国海外学校 [2][3] 是通过私人企业、教堂、家长团体和/或政府机构获得美国资助的机构。这些学校为外国的合格美国学生提供服务，但不仅限于美国公民；任何希望接受美国课程的学生都可以将孩子送入美国海外学校。其中一些学校由华盛顿特区的海外学校办公室管辖，他们的使命是促进美国公民家属在国外从事我们的计划和美国政府利益的初等和中等教育的优质教育机会。（state.gov）。美国学校的规模从小型小学到拥有幼儿园（或学前班）到 12 年级课程的更大机构不等。
孟买美国学校 (ASB) 的学生来自 47 个不同的国家/地区。只有 25% 的学生来自美国。10% 的学生是英语为第二语言 (ESL) 学生。美国海外学校的大多数家长社区来自商业界或外交界。由于孟买是印度的金融中心，大多数家庭来自商业界。这些家庭往往从一个国家搬到另一个国家，因此美国海外学校为他们提供美国教育标准。总的来说，ASB 的人口流动性很大。三分之一的学生和家长每年都会搬迁，加上教职工每 3 年就会搬迁一次，因此人员流动始终存在。
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孟买美国学校于 2000 年开始调查美国学生笔记本电脑计划，并在 2001 年初期开始实施他们的计划，为学生和教师提供 IBM 笔记本电脑推车以供共享。2003 年，微软和东芝推出了他们的“随时随地”学习计划 [4]，ASB 是最早加入这一一对一计划的学校之一。当时，所有 7-12 年级的学生都被要求购买平板电脑。如果学生已经拥有自己的笔记本电脑，学校会提供回购服务，以便所有学生都能购买学校认可和要求的东芝平板电脑，以便保持一致性。如今，孟买美国学校的一对一计划已进入第 7 年，并且发展迅速，包括了 6-12 年级的全体学生。此外，3、4 和 5 年级的全体学生也参与了一对一计划。但是，小学的笔记本电脑由学校提供，并留在校园内。1 和 2 年级每 2 个学生共享一台笔记本电脑，幼儿园是三比一，学前班是四比一。
Shabbi Luthra 博士 [5] 于 2005 年成为孟买美国学校的技术主管。在此之前，她曾担任迪拜美国学院的 IT 主管和新德里美国大使馆学校的技术协调员。此外，她还是纽约州立大学布法罗分校和波士顿大学的兼职教授。在她担任学校主管的四年期间，她和 ASB 校长 Paul Fochtman 博士领导了学校科技应用的几项系统性改革。他们的前瞻性思维和 ASB 领导团队对有意义的专业发展的奉献精神，不断确保该机构一对一计划的成功。
ASB 是唯一一所拥有学前班至 12 年级平板电脑和笔记本电脑计划的美国海外学校。许多学校在中学开始实施一对一计划，但很少有学校提供包括低年级的计划，更不用说学前班了。ASB 认识到，科技的快速发展正在不断塑造世界，改变着学生的学习方式。该校领导层和技术部门通过设定目标来培养该机构的一对一计划，这些目标不仅要与这些技术变革保持同步，还要鼓励参与的教师和学生拥有主人翁意识，并展望未来，展望更多步骤。提供一个环境，让学生能够利用未来取得成功所需的技术参与所呈现的课程，这就是一对一计划越来越受欢迎的原因。
Luthra 博士指出，ASB 一对一平板电脑计划最大的成功之处在于，通过将平板电脑融入课堂，学生在学习中展现出高度的参与度。ASB 的教师、家长和学生真正参与其中。这是 ASB 采取的广泛专业发展方法，以及为所有参与者提供包容感和主人翁意识的结果。
ASB 拥有一个科技领导团队，由 32 人组成，包括家长、高中生、教职工和工作人员，各部门都有代表。该团队负责对科技如何融入课堂进行宏观层面的思考和规划。他们不负责实际实施，只负责提供愿景、制定计划、讨论可能出现的潜在实施问题，并提出解决方案。该团队制定了 5 年科技发展愿景，然后制定了 2 年科技计划来帮助他们实现这一目标。该计划成为对管理层和技术部门的建议，这一过程让所有参与者都深度参与其中。团队成员的多元化确保了科技融合的各个方面都被考虑在内。
卢瑟拉博士观察到，许多学校的学生比老师更熟悉科技，而且学生和老师在使用科技的方式上大多不同。然而，为了实现成功的整合，老师必须成为创新者，探索和参与新技术。ASB 建立了一个维基空间，列出了一些适合中学老师在课堂上使用的工具。这些工具按科目分类，包括每个领域的技术整合研究，并提供整合的思路。鼓励老师探索这些工具并选择他们想使用的工具。其中一些工具包括博客、维基、播客、讨论论坛、英语或语言艺术部门的电子作品集，以及数学部门的 Dyknow、几何画板、数学公式编辑器、Diigo 和绘图计算器等等。
老师参与科技的另一个方式是每周一举办的“科技咖啡馆”，许多老师会聚在一起讨论科技整合或其他特定科技主题。这些会议是非正式的，不侧重于如何使用科技，而是为老师提供一个开放的平台，让他们讨论不同的工具，以及在哪些情况下将科技整合到课堂计划中是合适的。这种形式的同行互动已被证明是成功的，因为老师可以从中获得新的见解，并用新鲜的、经过验证的想法丰富他们的工具包。
ASB 采用了 ISTE [6] 标准，并制定了一项计划，允许每个部门（高年级、中年级和低年级）选择一个标准，然后制定一个计划，说明他们希望如何实施专业发展，让所有老师都能达到该标准。例如，今年中年级选择了标准 5：参与专业成长和领导力。该标准的目标是建立一个社区/教职工的专业领导力，让每个人都有机会成为科技领导者。每个部门每年都会被评估，以了解他们实施专业发展计划的成效。每个部门将在下一年选择另一个科技标准，这样在五年内，每个部门将实施所有五个 ISTE 标准。每个学校校长也需要向校长提交年度科技目标。事实上，校长也设定了年度科技目标，确保科技整合完全融入学校文化。
挑战和限制
[edit | edit source]据卢瑟拉博士说，有一些因素阻碍了 ASB 一对一项目立即取得成功。一个问题是，在项目推出时，平板电脑可用的教育软件很少。当时，没有多少教育软件包能够帮助老师将平板电脑融入他们的课堂计划。平板电脑当时只能与 Microsoft Office、OneNote 和 Windows Journal 等程序一起使用。另一个障碍与该项目的硬件方面有关。东芝平板电脑是第一代产品，对于学生来说笨重且容易出现问题。这些平板电脑与学生以前可能使用过的电脑和笔记本电脑不同。此外，ASB 的学校基础设施也证明不足。
无线技术对学校来说还比较新，现有的接入点无法处理所有新无线硬件产生的额外流量。幸运的是，校长和董事会认识到强大网络主干的必要性，并批准了资金用于升级学校基础设施。无线网络从 B 网络升级到 G 管理的无线网络。服务器以及防火墙和防病毒系统也都进行了升级。聘请了顾问完成现场勘测，并与微软签署了合同，解决无线安全问题。这些重要的升级解决了安全问题，扩展了带宽，并为不断增长的学校网络提供了冗余。
该项目早期的一个问题是，最初的重点是科技本身，而不是科技整合。仅仅拥有最新的平板电脑技术并不能保证一个成功的项目，真正的整合和支持才是关键。因此，人们开始将时间和金钱投入到负责使一对一项目顺利进行的人身上。ASB 在人力资源方面投入了大量资金，以支持学校基础设施。学校试图从企业环境以外聘请技术支持专业人员，而不是具有教育背景的人员，以改变支持团队的动态和知识库。主要支持团队中的六个人都接受过培训，能够处理彼此的工作职责，以确保冗余。ASB 致力于减少网络停机时间，确保老师和学生能够持续使用科技。
总结
[edit | edit source]卢瑟拉博士于 2005 年来到 ASB，她认为 ASB 在将平板电脑和笔记本电脑融入课堂方面做得很好，但运转并非最佳。因此，老师的参与度并不完全。她认为，除非老师在使用科技方面积累了一系列成功的经验，否则他们的观念是不会改变的。加强网络主干并建立对科技整合的信心是一个持续的过程，但随着时间的推移，它被证明是成功的。让家长、学生和老师都参与到科技整合过程中，可以建立重要的联系和创新，而这些联系和创新如果没有科技领导团队，可能就不会存在。提供自由分享和探索的机会，确保最佳的操作条件，并重视最终用户的意见，所有这些都是 ASB 一对一项目取得成功的理由。该机构正在努力走在科技发展的前沿，为其学生、家长和老师社区提供取得成功的必要工具。