学习理论/知识管理：挑战

虽然知识管理领域长期以来一直受到多个学科学者的研究，但未来仍存在重大挑战。这些挑战存在于理论和概念研究以及实践和应用中。变化将无处不在 - 需要组织进行渐进式或持续改进，以及突破性或“改变游戏规则”的进步。问题是：知识管理作为一个研究领域和相关实践将做出哪些贡献（Dierkes，Berthoin Antal，Child，& Nonaka，2003）。

根据 Reinhardt、Bornemann、Pawlowsky 和 Schneider（2003）的说法，“随着知识成为当今最重要的资源之一。. . 管理显然应该尝试识别、生成、部署和发展知识”（第 794 页）。知识管理的概念及其价值超越公司有形资产的程度已成为许多组织和管理者关注的问题。“人力资本被视为公司的全部员工及其关于业务的知识......它被视为调动公司资产（有形和无形）至关重要”（Reinhardt 等，2003，第 796 页）。

理论/概念挑战在于缺乏对知识管理的共同定义。学者对它的定义存在广泛的差异。与领导力领域一样，需要进一步研究和讨论什么是定义知识管理。只有从这种共同的理解出发，该领域本身才会蓬勃发展，而不是成为一种流行的管理时尚。

可管理性

Dierkes、Antal、Child 和 Nonaka（2003）指出，“如果知识是建立竞争优势的必要资源，那么管理显然应该尝试识别、生成、部署和发展知识。因此，管理者需要更多关于知识以及如何管理知识的知识，如果它可以被管理的话”（第 794 页）。在一个充满知识和信息（意义通常相似）或其可能获取的世界中，组织中经常缺少的是传播流程。与大多数事物一样，知识只有在其上下文适用性方面才有效。一旦确定知识/信息有用且适用于特定上下文，就必须确定其可管理性，即如何分配、谁应该是接收者、它对组织乃至整个市场将产生什么影响。

技术

知识管理的初始挑战是整合组织的信息处理技术和人员的独特能力，以使组织能够依靠知识生存和发展。知识管理不仅仅是知道组织所知道的全部内容。它是在人员和信息之间建立一种综合，以使整体大于部分的总和。Bellinger（2004）提出“知识管理的价值与管理的知识使组织成员能够处理当今情况以及有效地设想和创造他们未来的有效性直接相关（第 1 页）。”

知识管理的技术方面虽然重要，但知识并不真正存在于那里。技术可以积累信息、排序信息、传播信息，并且以高速率执行这些操作。但知识存在于人际关系和经验中。因此，挑战变成了建立一种重视面对面的人际关系、反思和分享的文化。组织必须挑战自己，尽可能多地将人们纳入体验，以便组织能够深入和广泛地学习，从而维持其知识增长，最终实现其生存。

个人

在知识分享中个人与团队之间的挑战是由其所处的文化和环境造成的。在西方文化思维模式中，Trompenaars 和 Hampden-Turner 写道“我们的教育体系是建立在个人积累知识的基础上的”（Goldsmith、Morgan 和 Ogg，2004，第 14 页）。这种定义工作文化的形式与一种社会结构相矛盾，该社会结构相信并拥抱知识分享和管理，而无需获得个人利益。这种挑战以多种方式出现在美国企业中，因为那些坚持这种观念的人限制了我们更有效地一起工作和分享智力资本的能力。

据 Grant（1996）称，知识管理的主要挑战在于捕获和整合过程。为了取得成功，组织首先必须专注于改变其追随者的思维方式。使用知识管理的目标是帮助他们执行其职责。曾经关注财务方面的知识管理挑战现在也面临着衡量人类和智力价值的挑战。它可以由人类语言技术（Maybury，缺失检索日期）辅助。该技术可以包括但不限于“检索、提取、摘要和呈现/生成”（Maybury，缺失检索日期，第 1 页）。这项技术不仅旨在增强访问权限，还旨在通过提高知识意识来增强人与人之间的互动。

文化

同样，知识管理必须对组织（人类组织）有实际应用。工具、数据库和技术辅助本身并不是知识管理。知识和学习来自人以及他们彼此之间的关系及其经历。因此，真正的挑战是以发展一种文化的方式出现，这种文化拥抱学习、分享、改变和改进，所有这些都通过人们的集体智慧和知识实现。

Kluge 等人（2001）告诉我们，他们对各种公司的调查显示，许多公司试图实施知识管理工作，但由于缺乏适当的文化背景而失败，这种文化背景将“创造和培养相互信任、开放和合作”（第 25 页）。他们坚持认为，员工必须对知识充满渴望，并且该领域许多失败都是由于自上而下的努力“推动”信息造成的。管理层对信息技术的参考通常可以识别出推动方法。

灵活性 & 变化

“......信息的可用性正在改变一切......并且它正在创造有史以来最伟大的大众赋权”（Wheatley，2004，第 53 页）。在这个不断变化的世界中，能够学习如何变得聪明、迅速、敏捷和响应的组织将是那些在未来长期生存下来的组织。然而，组织不是机器。它们是由需要时间体验、反思和学习的人组成。同样，知识不是可以量化的东西，它远比这更复杂，因为它源于人际关系和经验。因此，这成为知识管理的最大挑战——组织拥抱、成长和关注人类维度（Wheatley，2004）的能力。

共享领导力

知识管理最大的挑战之一是确保知识能够得到传播，方法是确保知识工作者拥有“话语权”——有时被称为共享领导。 Goldsmith (2004) 将知识工作者定义为“比他们的经理更了解自己工作的人[并补充说]尽管许多知识工作者拥有多年的教育和培训经验，但他们往往缺乏如何有效影响高层管理的培训”(Goldsmith 等，2004，第 19 页)。

Goldsmith 等人 (2004) 引用彼得·德鲁克对这种缺乏影响力的解释，他说：“大多数人倾向于向下关注，他们关注的是努力而不是结果”(第 19 页)。实际上，这个概念可以更进一步——表明答案不在于关注努力或结果，而在于关注共同目标。在一个组织中拥有“话语权”的责任不一定取决于对高层管理的许可，而是取决于勇敢的追随者。 Ira Challef (2003)，《勇敢的追随者：直面并支持我们的领导者》一书的作者，指出在自上而下的方法中，共享领导力有其局限性。相反，他认为追随者和领导者都拥有共同的目标，并且“彼此的忠诚都指向目标，并帮助彼此忠实于目标”(Chaleff, 2003, p. 17)——这只能通过整体方式来实现，即在组织内赋予知识工作者“话语权”。

构建块

Garvin (1993) 指出了五个构建块，这些构建块反映了知识管理的一些重大挑战

1. 系统化解决问题。
2. 尝试新的方法。
3. 从自身经验和过往历史中学习。
4. 从他人的经验和最佳实践中学习。
5. 在整个组织中快速高效地传递知识。

这五个构建块需要相互协调和平衡。当开发系统和程序来解决和改进这五个基础要素时，可以提高有效的知识管理。组织面临的挑战在于保持这五个知识管理领域的相互关系的动态性。Garvin (1993) 为解决系统化解决问题的第一个构建块提供了三个建议。首先是在解决问题时依赖科学方法（假设检验）而不是猜测。其次，决策应基于数据，而不是假设（基于事实的管理）。第三，使用简单的统计工具（图表、图示）来组织和传达数据。

克服知识管理挑战

知识管理可以提高组织实现发展成果的能力。从最基本的形式上讲，知识管理就是将可用的原始数据转换为可理解的信息。然后将这些信息放在一个可重复使用的存储库中，以便将来根据类似的经验进行使用。知识管理有助于针对组织目标简化思路、问题、项目和部署，从而推动生产力。

Goldsmith、Morgan 和 Ogg (2004) 提出“知识管理的理念从根本上存在缺陷——它既不涉及知识也不涉及管理，因此无法期望它成功”(第 39 页)。相反，他们建议真正应该关注的是员工拥有的“智力资本”。这造成了对共享智力资本的目的和背景的广泛误解。智力资本远不止存储在个人、群体或计算机中的事实，它涉及通过理解和经验获得的应用专业知识。Effron 继续通过举例说明，招聘新员工的最佳实践可能不是容易收集和存储的知识或事实。通常，一位有才华的人力资源或其他组织领导者可能拥有通过书籍或计算机文件无法学到的重要技能和见解。他认为，向这些个人学习可以成为重要的学习和共享的智力资本。

案例研究与工作场所示例

组织 KM 最大的挑战之一是愿望和动机。如果公司或组织内部的人员没有分享信息的动机或愿景，他们就会关闭。如果没有对 KM 重要性的认识，人们就不愿意贡献。另一个问题来自组织本身。如果它不愿意改变，它就会反过来攻击那些试图发起改变的人。我们一直被训练成知识就是力量。放弃这种力量与为组织的最佳利益建设自身重要性背道而驰。我在唯一被解雇的公司就经历了这种事情。我被邀请去其他地方成功，因为我太有主动性了。在试图分享知识的过程中，我在一家不想改变的公司中引发了改变。最终，改变没有发生，KM 面临挑战，我不得不寻找新工作。

在生命呼召与领导力中心，知识获取（研究和课程开发）与整个组织的传播之间存在脱节。领导层已决定，知识获取与传播之间必须有目的性。这是通过分配人员来开发旨在将生命呼召融入学术界和学生生活的项目来实现的。生命呼召知识在概念上已被接受，但下一个阶段是在整个组织中整合这种知识，以积极影响个别学生的生活，无论是在课堂上还是在宿舍生活中。

在 Medical Protective，组织中虚拟团队的现实对共享学习/知识管理领域构成了重大威胁。为了克服这一障碍，信息经理和组织领导者确定必须利用技术来弥合连接这些团队的差距。诸如共享网络驱动器之类的简单技术被用于维护培训材料以及常用表格和文档，以使团队保持一致。在掌握了简单的技术后，Medical Protective 随后转向了更复杂的系统，例如图像归档程序、虚拟电话服务和基于 Web 的主机，以便团队能够保持连接，即使它们相距很远。

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