学习理论/知识管理：变革

在组织中获得、存储和分配，但对组织没有任何影响的知识，也许应该被称为“琐事”。为了使知识真正有意义，它需要引发变革。这并不是说所有变革都是由知识引起的（任何曾经与组织打过交道的人都知道这一点），而是说，当知识被付诸行动时，它可以引发变革，而变革会对组织产生重大影响。也许，任何“知识管理”计划或政策的真正遗产是这些计划带来的变革的重要性。

查尔斯·达尔文曾说过，“生存下来的不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种”。理解这句话迫使任何行业的组织仔细观察变化对其业务的影响。然而，任何大规模的变革都需要组织面对文化问题。这可能是一项艰巨的任务。文化是一种无形且通常很复杂的信仰和实践体系，它决定了人们在组织中的行为方式，充满了困难。

蒂莫西·加尔平 (1996) 提出了在实施变革时要考虑的 10 个文化要素

规则和政策

消除阻碍变革的规则和政策，并制定新的规则和政策来加强所需的运营方式。制定和记录新的 SOP。

目标和衡量

制定目标和衡量标准，以加强所需的变革。

习俗和规范

用新的习俗和规范取代强化旧方式的旧做事方式。例如，用面对面的会议取代书面报告。

培训

同样，用新的培训取代强化旧做事方式的旧培训。开发体验式培训，提供与新流程和程序相关的实时实践经验。

仪式和活动

实施强化新方式的仪式和活动。认可个人和团队对变革成功的贡献。

管理行为

公开认可和奖励改变的经理，将晋升和薪酬与期望的行为挂钩。不要晋升或加薪给没有加入的经理。

奖励和认可

将奖励与已设定的变革目标相关联。确保绩效管理系统认可和奖励期望的运营方式，而不仅仅是强化旧方式。例如，仅衡量个人行为的绩效管理系统会破坏培养团队合作文化的任何尝试。

沟通

以新的方式传递信息，以表明对变革的承诺。在过渡期的各个阶段，在之前、期间和之后使用多种渠道传递一致的信息。

物理环境

确保物理环境反映了变革。如果您的目标是知识和信息共享，请让人们走出办公室，进入开放的共享区域。如果您希望他们与客户交谈，请创建“虚拟”办公室，鼓励您的员工在办公室外与客户一起工作。

组织结构

确保结构强化了运营变革。合并重叠部门；围绕客户而不是职能进行重组。

加尔文 (1993) 将学习型组织定义为“善于创建、获取和转化知识，以及改变其行为以反映新知识和见解的组织”(第 80 页)。如果变革不是创建、获得和共享知识的结果，那么“学习”就毫无意义。创新仅仅是创造性的想象力，除非它导致现实的转变。Yukl (2002) 指出，“组织学习包括通过发现或模仿他人的最佳实践来获得新知识”(第 295 页)。Yukl (2002) 继续补充说，组织学习描述了利用所获得的知识变得更有效的组织。这种有效性可以通过从所获得的知识中产生的变革过程来实现。对组织来说重要的是能够将所获得的知识应用于进步的变革，而不是获取知识而从未使用它。Yukl 再次指出，“除非新知识被使用，否则它几乎没有价值。一些组织非常善于发现知识，但无法有效地应用它”(第 295 页)。有效应用的一种方式是通过竞争。随着组织在竞争中努力攀登新的高度（目标），它们被迫根据所获得的知识的价值进行探索、发现和改变。

Goldsmith 等人 (2004) 建议，“改变人们的工作方式……是一项艰巨的任务，不容忽视。关于组织动力学、创新扩散和变革的研究表明，如果忽视普遍的态度、信念和实践，即使新做事方式的益处对所有人来说都是显而易见的，也会招致失望，甚至灾难”(第 242 页)。因此，需要密切关注受引入知识管理时发生的变革影响的人员。Goldsmith 等人 (2004) 认为，“如果您对知识管理的投资不包括对变革管理的相应投资，您可能会将不仅仅是您的财务投资投入到老鼠洞中”(第 251 页)。因此，人力资本、变革和知识是一个三条腿的凳子，必须共同使用才能取得成功。

Powell (2004) 正确地断言，为了让知识引发变革，它必须被付诸行动。谁对知识采取行动？当然，是人。这个问题和答案似乎很愚蠢，但事实是，为了使知识管理在带来变革方面有效，人们需要参与知识管理过程。如果我们接受人们是知识管理过程不可分割的一部分，我们也必须认识到，任何组织引入的管理知识的过程都会引起混乱和惊恐。这并不是因为人们不喜欢知识管理的概念，而是因为人们会抵制各种形式的变革。Rosenburg (2004) 指出，在不注意“普遍的态度、信念和实践”的情况下引入知识管理计划，即使每个人都完全理解此类计划的益处，也是失败的良方。他还建议，任何考虑实施知识管理计划的组织都应该首先考虑 12 个“变革管理因素”(Rosenberg, 2004, 第 243 页)。它们是

1. 领导力和榜样：如果组织领导人支持知识管理计划，它将更有可能成功。
2. 成功案例：通过分享成功案例，更容易获得认同。
3. 后果和激励：实质上，这是我们所有人都在采取任何改变之前都会进行的成本效益分析。如果知识管理使生活更轻松，并且人们有动力参与知识管理过程，他们更有可能欢迎改变。
4. 价值主张：准备针对知识管理如何为组织的所有部分增加持久价值提出具体的、可辩护的主张。Rosenburg (2004) 补充说，主张越具体，认同的可能性就越大。
5. .参与程度：让那些将使用知识管理系统的人参与设计过程。
6. .麻烦：人们必须明白，尽管知识管理计划可能很麻烦，但最终它会节省他们的时间和精力。
7. 不可能：做好应对反对者的准备。了解他们的担忧可能是合理的，并且可能来自以前类似举措失败的经验。尽可能地让这些人参与进来。
8. 优先级：如果知识管理系统被认为不仅是高优先级，而且成功的可能性也很高，那么它将更有可能成功。
9. 对技术的恐惧：即使今天大多数职场人士在某种程度上都精通电脑，但仍然有很多人害怕新技术。在人们必须开始使用知识管理系统中使用的技术之前很久就部署新技术。给人们时间学习和适应新技术。
10. 沉淀时间：留出一些时间让知识管理的概念“沉淀下来”。避免对人们“突然”引入新的知识管理系统。尽早且经常沟通，并考虑提供一对一演示。
11. 培训：管理与实施任何知识管理计划相关的变革的最重要因素是培训计划。专注于用户体验并提供大量的真实场景将提高培训的有效性。
12. 持续支持：变革管理通常始于推出并止于推出。不要让这种情况发生！提供持续的支持，让人们感觉在培训、技术支持或其他与知识管理相关的主题方面有现成的资源。

如上所述，如果我们接受人们是任何组织所拥有的知识的有效性的不可分割的一部分，那么我们也必须接受人们在知识管理过程中起着同样重要的作用。如果组织能够克服上述 12 个问题，它们更有可能实施一个能够获取、存储和分配知识的知识管理计划，而这些知识可以对整个企业产生有益的影响。

实践共同体

根据朱利安 (2005) 的说法，实践共同体 (CoP) 使用“系统性努力来规划、实施和评估旨在解决社区问题的各种干预措施”。“社区”一词指的是一群具有共同兴趣的人。CoP 最初由具有共同兴趣的研究人员使用，以帮助协商和反思与其特定领域相关的实践 (Brown & Duguid, 1991; Lave & Wenger, 1991)。最重要的是，CoP 帮助成员通过协作、反思和分享经验教训来创造改变。

讲故事

Powell（2004）指出，组织“仍然过多地考虑改变人们的行为，而没有充分考虑人们在做得更好、做得更多和变得更聪明方面的潜力”（Goldsmith 等人，第 232 页）。人们在机会出现时愿意改变并发挥潜力的现实却被误解了。当组织培养参与度时，这一点尤其如此。一个简单而有效但经常被忽视的培养参与度的方法是通过讲故事。组织环境中的讲故事——类似于人类历史上讲故事的参考，包含着“神话、传说和传奇，代表着一种集体和制度性的记忆系统，非正式地传递关键知识，传达重要的价值观、信念和假设”（Vance，1991，第 52 页）。就其最真实的意义而言，讲故事就是组织文化的化身。因此，组织讲故事是快速使新员工融入文化的绝佳手段，但也同样有效地用作其他员工的培训手段。讲故事是一种替代性的学习方式，它允许“讲述他人的经验故事……使经验学习的力量在很大程度上能够为没有经验的学习者所用”（第 54 页）。讲故事的力量来自它利用认知和情感手段传递信息——一个“易于记忆”的信息，并且能够扩展“多维意义……即使在最混乱（和复杂）的情况下”（Joensuu & Ilmola，2005，第 1 页）。

专业知识的定位

我们必须对知识管理的理解或方法进行改变或转变。我们经常尝试规范一个或几个方面来管理知识库。或者，我们把对知识管理的理解局限于仅仅在没有对话、解释或情境参考的停滞区域发布信息，而没有更深入的理解。在发展中，必须将知识管理视为“人人参与”的问题。组织应该在内部发展一个智囊团，该智囊团对自身负责，并对所分享的知识进行监管。组织还应开发多种互动平台，通过技术、书面材料以及网络和面对面的互动来分享知识。Effron 指出，“知识无法存储在数据库中，只有信息可以存储”（Goldsmith、Morgan 和 Ogg，2004，第 42 页）。因此，这表明了信息交流的过程，而缺失的要素是知识的共同方面和背景。添加这些变量将为知识管理创造一个论坛和环境。

人们对知识管理的兴趣多年来一直在增长。现在，随着新用途不断开发，该领域继续发生变化和发展。根据 David Skyrme 的文章，这些变化中的一部分集中在全球化以及企业整合来自全球各地的知识，而不是重复创造信息的能力。知识就是力量，也是财富。能够个性化地向客户提供服务可以带来财富。在重组和裁员领域，宝贵的知识可能会随着工作结束而丢失，或者替换起来非常昂贵。分享最佳实践允许企业借鉴他人的成功经验，发展自己的最佳实践。最后，运用知识的能力使企业能够开发出更好、更新的产品，从而创造更多财富。

Fuglsang 和 Sundbo（2005）建议，对于跨越从确定性到自由选择范围的组织，存在三种创新模式。第一种是基于创业价值的模式，在这种模式中，变革是由个人的行动和创造业务的动力来启动的。第二种是基于技术的函数模式，在这种模式中，技术发展驱动创新。第三种是战略反思模式，在这种模式中，创新源于个人与组织共同价值观和目标的交互过程。战略反思模式是知识管理中变革和创新的最有效模式。这种模式重视组织内部的信息交流，并通过组织的核心价值观过滤这种交流。组织中的变革可能破坏组织，因此，对组织本身和组织内部的知识管理的变革必须由知识管理本身的过程以及组织本身的价值观来规范。

知识管理将推动对新信息系统的需求。大多数现有系统都是为了满足运营人员和管理层的需要而开发的。新的知识管理系统必须能够进行比较、分析趋势，并呈现历史和当前的知识。更重要的是，它们必须允许用户通过分析和理解模式并得出结论来将数据转换为知识。这些系统不仅要呈现数据，还要让决策者理解信息。（Thierauf，1999）

Daft（2005）提供了 John P. Kotter 开发的八阶段计划性组织变革模型。必须认真关注每个阶段，因为任何阶段的重大错误都可能导致流程失败。第一阶段——建立一种紧迫感，表明变革确实需要发生。第二阶段——组建一个强大的指导联盟。第三阶段——制定一个引人入胜的愿景和战略。第四阶段——广泛传达愿景。第五阶段——授权员工根据愿景采取行动。第六阶段——创造短期成功。第七阶段——巩固成果，创造更大的变革。第八阶段——将变革制度化到组织文化中。

案例研究和工作场所示例

每组案例研究都应该包括一个失败的案例。从失败中，我们学习、成长，并继续相信变革。为了在两个组织中启动 KM，我们启动了变革。这两个组织是一个向大学提供服务的准教会组织和一个地方教会大学事工。变革倡议旨在通过建立从准教会站点到多个地方教会经验的桥梁来合并我们的事工。通过这种方式，我们将通过整合我们与大学生的工作和经验来践行 KM。地方教会改变了聚会时间，并将重点转移到引导学生参加校内每周活动和周末在地方教会的活动。这些桥梁建立了，但随着时间的推移，它们没有持续下去。通过这个过程所学到的经验将使其他人能够在下一个变革机会出现时进行适应和学习。这些变革努力将刺激新的方法，使 KM 成为可能。

知识管理和变革将影响哪些最终的组织目标？

变革是知识管理、组织行为和组织学习的主要关注点。在充满竞争的商业和非营利市场中，生产和开发越来越高效和有效的流程、产品或任何类型的产出都是一种驱动力。知识管理和变革必须独特而有意地同步进行，以实现组织改进。

Burke（1992）提出，要成为组织发展的变革必须发生在文化层面上。仅仅适度地改变职能或组织和沟通得更好是不够的。直到文化发生改变，组织的真正变革才会发生。“对于组织中的变革，要成为 OD，它必须（1）响应客户对变革的实际和感知需求，（2）让客户参与变革的计划和实施，以及（3）导致组织文化的改变”（第 8-9 页）。因此，最有效的变革发生在核心价值观和组织文化层面。这是在基本假设、信念和行为背后起作用的规范和价值观。改变这些潜在的价值观是知识管理和组织发展的最终目标。这超越了“解决问题或改进程序”……它的意思是，“组织文化中的某些重要方面将永远不会相同”（第 9 页）。“这可能是组织管理风格的改变，需要新的行使权力形式，这反过来会导致不同的符合模式，因为新的规范将被建立，特别是在决策中”（第 9 页）。

在汽车行业，制造商向基于团队的文化转变，可以找到这种文化变革的例子。为了实现真正的变革，企业和工会必须朝着关于员工的动机和技能（信念）、所有员工的意见都宝贵（价值观）以及认识贡献并承担责任（行为）的新愿景努力。仅仅编写新的合同和程序是不够的。相反，工会和管理层两边的领导者必须共同努力，在我们的潜在文化中做出重大改变。这些变化导致了安全、质量和生产力的提高。

在作者所在的当地组织，一个教堂，在为期一年的“重新关注”过程之后发生了文化转变。组织范围内的关于优势、劣势和所需挑战的意见促成了成员在决策、领导和承担责任方面发生的重大转变。一个新的委员会成立，来自各个事工领导者的共同愿景和相互支持，他们承担起计划、集思广益和合作开展特殊项目的责任。此外，还组织了小组，以加深关系发展，将关怀扩大到教会的更多领导人和成员。这些小组在很大程度上自主运作，能够解决个人小组成员的独特需求和成长点。

职业和领导力中心致力于通过内部和外部研究获取知识，以帮助学生进行职业探索过程。随着该中心继续走在行业前沿，其所进行的研究不是基于现有的模型，而是通过观察、内部和外部展开的。一旦知识被阐明，就可以根据所获得的知识以及将其有效整合到职业规划课程和课堂（LDR 150，职业规划、工作和领导力）中做出改变。所获得的知识也有助于该中心的验证过程。当探索新项目并完成实施阶段时，将经历一段验证时期，以确保所投入的资源能够满足或超过预期。如果新项目未能满足明确或隐含的预期，那么变革很可能成为新的组织预期。

David Skyrme Associates（2003）收集了一个案例研究数据库，其中展示了一些通过知识管理获得了显著益处的组织的例子。一些例子包括

• BP——通过引入使用视频会议的虚拟团队合作，加快了解决关键运营问题的速度。
• 罗氏——通过其“第一次就做到正确”计划，降低了新药获得监管批准的成本和时间。
• 陶氏化学——通过专注于其专利组合的积极管理，从许可和其他方式利用其无形资产中获得了超过 1.25 亿美元的收入。
• 德州仪器——通过其半导体制造工厂之间的最佳实践共享，节省了相当于投资新工厂的资金。
• 瑞典保险公司Skandia——通过开发新的智力资本衡量指标，并将提高智力资本价值作为其管理层的目标，其收入增长速度远远超过行业平均水平。
• 惠普——通过共享公司内部已有的但开发团队不知道的专业知识，现在可以比以往更快地将新产品推向市场。

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