学习理论/知识管理：领导力

领导力最终是领导者和被领导者之间的一种互动或关系。正如Wheatley指出的，知识管理（KM）是一个需要在更深层次的动机上存在投资和关系的过程（Trompenaars & Hampden-Turner，2004）。为了有效地理解如何领导学习型组织，领导者必须理解Garvin（1993）所说的“三个M”。它们是管理、意义和衡量。通过在这几个方面有效地领导，领导者可以学会管理KM。最终，三个M是由想法创造和管理的。Cummings对此提出了质疑，他说：“领导者是想法经纪人，他们能够交换想法以使他们的组织受益”（Cummings、Trompenaars & Hampden-Turner，2004）。这种思想交流是意义和衡量的一部分，即获取新知识并将其整合到组织框架中的能力。领导者在KM领域的首要任务是学习如何在组织内部引导内部市场。通过这样做，领导者创造了一个学习团队的组织，致力于KM中的意义、管理和衡量。

对三个M的理解将在很大程度上取决于对组织学习的一种视角。Ortenblad（2002）提出了两种基本的视角，这可能导致领导者需要考虑的两条不同的路径。未来主义的视角会将个人视为组织的学习代理；组织为个人提供积极的学习文化和氛围；个人获得的知识存储在个人之外的组织记忆中。Ortenblad认为，第二种视角，即解释性视角，正在成为一种主导范式。现实被视为一种主观现象；知识被视为依赖于情境的；学习是一种社会实践，发生在个人之间；知识无法存储，因为它是由情境决定的。

理解学习型组织的意义、管理和衡量是一项艰巨的任务。解释性视角将这项任务置于相对主义和情境化的变幻莫测之中。相对主义使衡量几乎不可能，因为规范处于不断变化之中。如果情境或背景是知识的决定因素，那么学习就不是基于真理的基础，而是基于环境。这种观点的影响是广泛的，包括商业道德和文化道德。不应该太快地跳上这种流行范式的潮流。

领导层为确保其组织中知识管理的成功，可以做的最重要的事情是选择一名首席知识官（CKO）。CKO是组织的知识管理和整合专家。根据Bontis（2002）的说法，CKO负责

1. 在不断变化的环境中促进稳定。
2. 提供产品/服务的及时交付。
3. 通过共享资源和知识来培养组织协同效应。
4. 确保专业化的可行性。

此外，为了使CKO有效，他们必须了解如何实施技术，以作为捕获、存储和共享知识以及将其与组织价值观保持一致的推动因素。因此，领导层应该寻找热情、理想主义、富有创造力、足智多谋的CKO候选人。

作为一项领导技能，知识，根据Northouse（2004）的说法，“与在组织中应用和实施解决问题技能密不可分”（第43页）。Mumford、Zaccaro和Harding等（2000）（如Northouse所述）指出，知识会影响领导者确定复杂组织问题和制定解决方案的能力。“知识是指信息的积累以及用于组织这些信息的思维结构”（第43页）。这种类型的思维结构被称为图式，只是一个用于将信息同化成可用知识的心理图。一旦领导者将信息转化为知识，个人就更有可能根据领导者的专业知识来跟随。在过去的时代，信息/知识被认为是权力基础。根据Greenberg和Baron（2003）的说法，由于技术和信息比以往任何时候都更容易获得，信息权力已成为一种较小的权力。在过去，信息仅限于那些担任高级职位的人，他们利用信息/知识为自己谋利，并仅在需要知道的情况下或以有偏见的方式分发这些信息。在信息/知识充斥的文化中，领导者必须将信息/知识用于追随者和整个组织的利益，而不是用于权力积累，这一点至关重要。

Kluge等（2001）的研究结果告诉我们，知识管理带来了独特的领导力挑战。“从领导力的角度来看，知识管理更多地被视为一种技艺，而不是一种科学。由于知识的本质，管理者很难预测哪些措施可以真正提高绩效，以及如何在组织内部鼓励和引导知识流动（第191页）。他们说，首席执行官必须承担在整个企业中推广知识管理的角色。他或她必须为组织定下基调，并证明知识及其管理受到重视。事实上，根据一些专家的说法，如果组织的高级领导层无法采用和接受KM计划，那么它失败的可能性远大于成功的可能性（Rosenburg，2004）。拥有充满活力的个性或成为“有魅力的领导者”不再是高管可以依赖的可行的领导力模式。组织内的领导者必须能够学习并展示能力。那些被领导的人希望看到一个不仅能够制定引人注目的愿景，而且能够提供证据证明他们拥有愿景来源的知识和洞察力的人。简而言之，知识和学习已成为“领导力”不可分割的一部分。

Bolt和Brassard（2004）通过确定支持其学习和知识管理的有效首席执行官的特征来阐明这一点。以下是他们确定的最重要的一些属性（Bolt & Brassard，2004，第162-163页）

• 他们渴望学习：他们在所有行动中都融入学习，并试图从每种情况下获取知识。
• 他们拥有开放而好奇的头脑：他们寻找思维方式不同或可能提供不同视角的人。
• 他们表现出谦逊：他们乐于，事实上渴望从错误中学习。他们不必“无所不知”，并且尊重那些也持有这种价值观的人。
• 他们公开自己的学习成果：反馈很重要。抽出时间公开寻求意见，并让人们知道他们正在努力学习更多关于某个问题或主题的信息。
• 他们容忍风险：错误是重要的学习工具。人们需要从错误中学习，但不能因为害怕犯错而回避风险。他们还了解，学习的速度必须绝对快于组织内变化的速度。
• 言行一致：他们不仅仅是口头上说说；他们在好时期和坏时期都会为学习提供资金和专门资源。

McCollum（1998）指出，领导者面临三项基本任务：“制定策略以使[该]组织适应环境，构建能够实施[该组织]策略的结构，以及培养[该]组织成员的能力”（Spears，1998，第338页）。不难理解，这些基本任务中的每一个都需要在知识管理的环境中进行持续的组织学习——无论是显性知识还是隐性知识，并且最好通过共享沟通的操作模式来理解。但是领导者从哪里以及如何开始面对这些任务呢？Heil & Alepin（2004）指出，这将要求大多数领导者“重新思考他们的领导力……以便真实地领导……不仅是为了构建更有效、更人性化的组织，而且……为了丰富每个人的生活……”（Goldsmith，2004，第158-159页）。

根据John Kotter的说法，通过领导力转变组织有八个步骤。这八个步骤是：“1. 建立紧迫感，2. 形成强大的指导联盟，3. 创造愿景，4. 传达愿景，5. 授权他人根据愿景采取行动，6. 计划并创造短期胜利，7. 整合改进并产生更多变化，8. 将新方法制度化”（Kotter，2003）

领导力和知识管理（KM）将领导力的愿景和影响与组织内的可用知识库交织在一起。当有效的领导力以协同的方式引发并利用员工固有的无数经验、智慧、理解和知识，创造共享愿景时，组织就像一个准备发射的空间梭，随时待命。在瞬息万变的世界和竞争日益激烈的市场环境下，当今和未来的成功组织必须充分利用并协调其全部潜力和知识。因此，Goldsmith等人（2004）建议，“对于知识管理计划的成功而言，没有什么比领导的支持和KM榜样的可见性更重要的了。一般来说，这些榜样在组织中的职位越高越好”（第9页）。243）。

Yogesh Malgotra说：“知识管理是指组织适应、生存和应对不连续的环境变化的能力的关键问题。从本质上讲，它体现了组织流程，这些流程寻求信息技术的协同数据和信息处理能力以及人类的创造力和创新能力的结合。” http://www.brint.org/managementfirst.html（2006年5月13日检索）。Mark Effron（Goldsmith、Morgan & Ogg，2004）认为，“知识管理的纯粹概念从根本上存在缺陷——它既不涉及知识也不涉及管理，因此不能指望它会成功”（第39页）。相反，他建议我们必须“开始专注于帮助组织真正分享其员工拥有的智力资本”（第39页）。

但是领导力是否总是必须自上而下？Patricia Wallington（2002）提出了一个想法，即领导技能可以在组织的各个层面找到。较低级别的员工可以并且应该表现出领导力来影响组织高层。但是，在这样做之前，个人应该考虑在尝试自下而上领导时如何才能最有效。

Wallington（2002）概述了确定自下而上领导的正确时间和地点的以下步骤

1. 文化许可——评估您的企业文化支持或允许什么。
2. 做好准备——与关键的高级领导建立关系。
3. 选择你的目标——并非每个问题都适合自下而上的领导。
4. 不要评判——尽量不要对领导力进行评判。
5. 培养你自己的领导力——在你努力影响公司高级领导层的同时，为自己的发展做好准备。

如何成功地领导并利用未开发的智力资本的“金矿”，并将其用于推动组织走向新的篇章？摩根（Goldsmith、Morgan & Ogg，2004）认为，过去仅依靠卓越的知识和技术专长作为领导资产，无法创造一个蓬勃发展的组织。技术的爆炸式发展和信息泛滥导致了对更好领导类型的需求。如今，竞争优势意味着更清晰、更细致的工作、团队合作以及“人力资本投资”（第136页）。除了有效利用人力资源外，我们还必须从组织中最好的领导者那里汲取精华。对昨日成功的领导者进行再培训成为学习型组织在关注知识管理时面临的关键领导挑战。摩根建议，开发人力潜能和资本必须通过诚信和建立有意义的关系来赢得领导者的信任。他们“面向未来的愿景”（第138页）必须具有吸引力和鼓舞力。这种诚信和愿景必须在整个组织文化中传播和贯彻，并由高层管理人员体现。此外，组织和领导者必须吸引和留住顶尖人才，并将其部署以获得最大的回报。在进一步考虑领导层对成功知识管理的深入参与时，Goldsmith 等人（2004）还建议：“如果你无法让领导层参与进来，你的知识管理计划可能在启动之前就注定要失败。另一方面，当各级领导者（主管、经理和高管）使用知识管理系统时，他们会鼓励其他人也这样做”（第243页）。正如这个词本身所暗示的那样，领导者需要率先实践适当且成功的知识管理。

案例研究与工作场所示例

领导知识管理是一项艰巨的任务，尤其是在你从中间层级领导时。在组织中，只有少数人能够在顶层领导，我们大多数人发现自己是从中间层级领导的。我们会尽一切可能影响我们之上和之下的其他人。我从中间层级领导知识管理的一种体验方式是，首先采取第一步，并倡导组织内知识管理的合作关系。作为我部门的领导者，我首先在我的部门内启动了知识管理。在倡导最初的努力之后，我们为其他部门提供了积极的帮助。我们没有从中获得任何好处，而是投资于他人的建设，构建桥梁，总有一天会反哺我们。通过领导我们手中的事物，我们投资于整个组织，而没有立即的个人利益。

随着生命召唤与领导力中心寻求在整个大学（IWU）中推广自身，其中一个持续存在的困难是如何有效地推广和整合生命召唤知识到其他大学部门，并帮助他们利用这些知识更好地满足各自学生的需要。每年，该中心都会举办一个针对其他部门的研讨会，试图进行教育并促进开放式讨论，为这些个人（教师和工作人员）提供工具来帮助学生和/或了解我们的服务，以及这如何适用于他们帮助学生完成教育旅程的能力。目前，该中心处于探索阶段，正在寻求方法，以更有效地将生命召唤知识整合到其他大学部门。

员工赋权在领导组织的知识管理中发挥着至关重要的作用。员工必须知道，他们有个人责任为组织的整体知识做出贡献。作为一支由25名客户服务代表组成的团队的领导者，我们将赋权的理念铭记于心，并允许团队参与到他们自己的知识管理数据库的拥有、完善和实施中。虽然我作为领导者制定了项目的初始框架和目标，但团队拥有了他们自己这部分工具的所有权，以确保他们能够贡献并与整个团队分享他们的知识。通过允许团队在建立我们的知识数据库中发挥不可或缺的作用，他们对使用它以及在流程发生变化时更新它感到更加自在。

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