学习理论/组织学习：实践

引言

我们都听过一句老话，“熟能生巧”。这句话仍然适用，尤其是在学习方面。但是，你不能复制你不知道怎么做的东西。

一个组织只有在了解其学习方式并将这种学习从个人转移到公司例行公事时，才能成为学习型组织。了解一个组织及其作为学习环境的能力的一部分可以通过研究该组织的历史来找到。Fear 写道，为了“阐明组织学习，历史学家需要解构合法性在组织内部随着时间的推移而被修辞和象征性地创造的方式，而不仅仅是在某个特定时间的快照中。为了检查这种变化过程，组织学习理论家可以分析时间上的关键转折点，在这些转折点上，先前形式的合法推理让位于新的推理”（Dierkes、Berthoin、Antal、Child & Nonaka，2001，第 183 页）。通过分析发展步骤的发生，一个组织可以完善其实践，以最佳地了解它们如何学习、发展和成长。然后，他们可以开始建立一个合适的组织学习框架。

组织学习的架构框架

Direkes 等人（2004 年）“强调组织学习……既需要适当的结构机制，也需要促进探究、实验和反思习惯的文化条件”（第 755 页）。这种对结构机制和文化条件的引用与 Senge（1994 年）在《第五项修炼手册》中提出的建议非常相似，即组织学习是在由三个要素构成三角形架构框架中付诸实践的：指导思想（或愿景）、手段和实际应用资源。

通过实践建立学习型组织的必要条件是上述每一个要素的存在；任何一个要素的缺乏都会导致三角形框架的崩溃。例如，如果组织的文化条件（手段）导致缺乏对学习的承诺或对错误的容忍，学习就会受到限制。在这种环境中工作的员工将不愿意认识新概念或应用新方法，只要手段——练习学习的文化自由——不存在或受到限制。“想要发展学习型组织的领导者必须关注所有三个架构设计要素”（Senge，1994，第 36 页）。

学习实践的维度

关于组织学习，存在着许多理论立场和概念模型。此外，文献中还有许多工具和方法——一种关于组织学习的“操作指南”。缺少的是表明哪种工具或方法最适合特定学习机会的标准。但是，Pawlowsky、Forslin 和 Reinhardt（2003 年）建议，无论潜在的理论如何，所有学习实践方法都具有相似的维度。这些包括（Pawlowsky 等人，2003 年）

1. 对系统级别（尤其是知识从个人级别到组织级别的转移）的引用。
2. 对学习类型（单环、双环和氘）的区分。
3. 对认知、文化和行动方法的引用。
4. 对学习发生的流程步骤或阶段的定义。

作者接着将学习工具定义为“旨在带来一个或多个包含组织学习各个维度的过程阶段（系统级别、学习类型和学习模式）的工具或干预措施”（Pawlowsky、Forslin & Reinhardt，2003 年，第 776 页）。换句话说，没有一种单一的学习工具或实践可以满足所有学习应用的需求。展望未来，这种定义以及上述学习维度框架允许对特定工具对各种学习机会、学习类型和学习过程中的步骤的有效性进行实证研究。

组织学习的关键因素

Garvin（1993 年）列举了组织学习实践中必不可少的三个关键因素：意义、管理和衡量，每个因素都进一步定义如下

意义。为了让学习成为一个有意义的组织目标，它必须被广泛理解、应用于正在执行的工作，并得到组织领导的支持。支持的关键手段是对错误或失败的容忍。组织文化必须拥抱合理的风险承担，以便错误或失败成为可以在整个组织中传播的学习机会。

管理。新想法的产生并不一定表明一个组织有学习的能力。直到这些新想法或知识伴随着组织执行工作的变化，才仅仅是改进。为了让一个组织学习，必须发生变化，并且新获得的知识必须是有意图的和管理的。也就是说，学习必须是经过设计的，而不是偶然的。学习实践和政策必须是“管理的”组织学习的基础。Garvin 提出组织可以管理以实现组织学习的五个基本实践：系统问题解决、实验、示范项目的使用、体验式学习以及向外部其他人学习（例如，标杆管理）。

衡量。管理界有一句老话，“你得到你衡量的东西”。因此，如果你想知道你的组织是否确实在学习，你如何衡量它呢？最早的度量标准，那些在 1920 年代和 1930 年代开发的度量标准是学习曲线和制造进度函数。但这些对于我们想要衡量的组织学习水平来说不一定足够。衡量标准必须有效地衡量组织学习的各个阶段：认知——成员接触新想法或知识的地方；行为变化——成员根据新学习实际改变其行为的地方；最后，绩效改进——行为变化实际上导致安全、质量、市场份额和盈利能力方面的积极业务成果的地方（Garvin，1993 年）。

组织学习的核心学科

组织学习侧重于五个核心学科的实践。这些学科是组织学习的基础。它们包括：1）系统思考——将事物作为一个整体看待，但同时也要关注各个部分；2）团队学习——团队的创造力或协同效应，它提倡开放、诚实的沟通和相互信任；3）共同愿景——当组织意识到目标或愿景时，实践需要了解整个组织如何协同工作；4）心智模式——我们如何看待世界以及将这些假设提出来并帮助其他人也这样做；以及 5）个人精通——识别和质疑你的人生目标，实践需要深度探索和冒险的能力。

组织学习目标

为什么一个组织想要经历建立学习型组织的耗时过程？将组织学习的概念付诸实践的目标之一是创新。当所有可用资源在组织的功能部门中得到有效利用时，创造力和独创性就会出现。因此，组织共同克服障碍的过程可以导致一个新的创新过程来满足客户的需求。在组织能够创新之前，领导层必须营造一种创新文化，以及共享知识和组织学习的文化。安吉尔 (2006) 解释了连续统一体方法，该方法被用作帮助组织达到更高绩效水平的一种方法。

连续统一体方法包含三个层次：基础、高级和突破。在基础层次，组织通常通过更努力地工作来提高绩效，同时解雇未达到标准的员工。连续统一体的高级层次允许组织中各个部门的跨职能协作。在高级层次，由于允许在较低层次做出运营决策，生产力和灵活性得到了提高。然而，“高级层次只能将组织带到一定程度”(安吉尔，2006 年，第 4 页)。为了转向突破层次并帮助组织达到新的绩效和创新水平，“必须建立适应性、知识和学习文化”(安吉尔)。在突破层次，组织通过支持自我指导团队、实施强大的学习信息系统，以及不断分析客户的需求和价值观，实现全面的自我实现。

组织学习的障碍

焦虑和压力会阻碍甚至有时会麻痹有效的学习。兰迪和康特 (2004) 解释了一种在组织环境中常用的压力管理方法——压力接种。这种认知行为学习包括

1. 教育成分：了解一个人对压力体验的“如何和为什么”反应的洞察力。
2. 排练体验：学习和尝试应对技巧和解决问题技巧。
3. 受控的应用机会：在模拟条件下练习技能的时间。

组织中个人有一些独特的障碍。这些障碍是朝着拥抱学习的文化努力时的潜在陷阱。个人主义、以自我为中心、缺乏动力、不愿接受、既定的行为和过去的不良经历等障碍都会影响组织在组织学习方面的整体努力。

一旦组织意识到并预料到个人对实施组织学习实践的压力反应，他们就可以开始积极地影响焦虑和压力因素。当围绕学习的焦虑超过了为生存而斗争的焦虑时，就会发生学习。促进学习的两种方法是，要么通过创造一个安全的环境来减少学习焦虑，要么通过威胁工作来增加生存焦虑，如果个人不学习。向员工传授影响生存的经济环境，并创造一个他们可以学习的安全环境，这两种方法之间是健康的平衡 (Coutu, 2002)。

为组织学习创造条件

组织变革的实践必须解决限制和阻碍组织发展和进步的问题。组织学习试图解决组织内部所有假设、行为和价值观的全方位问题，以及组织与周围系统、人员和群体的互动。虽然组织无法控制周围的许多系统和环境，但他们能够通过组织学习来成长和改变，以应对内部和外部的挑战和问题。

弗里德曼、利普希茨和奥弗米尔在 Dierkes、Antal、Child 和 Nonaka (2003) 中“将组织学习定义为一种探究过程（通常是对错误或异常的回应），通过该过程，组织成员根据自身和其他人的过去经验发展共同的价值观和知识”(第 757 页)

组织学习的目标是培养“对正在处理的信息的批判性和反思性态度，并导致组织行为者对其内在承诺的行动”(第 757 页)。

这将涉及单环学习，即个人和组织检测并纠正其行为策略中的错误的过程，以及双环学习，即涉及处理潜在的价值观、目标和绩效标准的过程。

“为了使双环学习成为可能，阿吉里斯和肖恩 (1974) 采取了有远见的步骤，规定了‘模式 2 应用理论’(第 7 页)，该理论基于三个简单的价值观（或变量）：有效信息、自由和知情选择，以及对选择的内在承诺及其实施的监控”(第 757 页)。

能够将价值观内化的人将在与其他学习者对话时表现出各种态度和技能。他们将“将倡导与探究相结合，发表能够被反驳的陈述，公开测试自己的推论，询问他人的推理，与他人合作设计保护措施，并共同控制任务”(第 758 页)。这些态度和行为构成了真正组织学习和变革的基础框架。

总结

“过去，管理者有一种想法，认为学习只是直觉发生的：组织要么成功生存，要么失败”(Berthoin Antal, Child, Dierkes 和 Nonaka, 2003, 第 932 页)。然而，研究表明，学习的实践，无论是个人学习还是组织学习，都会促进其他个人和/或组织的学习。并且它必须得到实践才能有效。有效的学习不是偶然发生的，也不是简单地靠运气发生的。有效的组织学习是作为文化的一部分而发展的，并融入到日常实践中。新的学习正在组织和企业环境中出现，并受到从各种来源快速引入知识和新想法的驱动。组织必须了解信息潮汐的节奏，而新出现的学习实践将不得不与过去的实践大不相同。趋势表明，学习实践将来自各种来源，不一定来自组织或理论驱动。Berthoin Antal、Child、Dierkes 和 Nonaka (2003) 假设，“这些实践在多大程度上真正帮助组织实现学习目标，将取决于其成员在多大程度上认真地、批判性地参与评估他们的经验”(第 933 页)。

案例研究和工作场所示例

丰田生产系统 (TPS) 已成为一项全球运动，旨在简化组织的实践，使其朝着效率和生产力方向发展。Liker 和 Morgan (2006) 分享了对 TPS 的见解，展示了该系统对人员、流程和技术的三个主要关注点的整合。

TPS 中“流程”的四个关键点包括：1）在整个组织中制定、协调、跟踪和激活以客户为中心的目標；2）在生产力之前通过广泛的研究和替代方案来防止问题；3）评估流程的流动，以创建无浪费流程；4）利用严格的标准来减少差异并产生可预测的结果。

六项原则构成了 TPS 对人员的方法

1. 建立“首席工程师”来整合整个产品流程。
2. 在功能专业知识和生产力之间取得平衡。
3. 培养所有新员工的技术能力。
4. 将供应商完全纳入产品开发系统。
5. 确保持续的组织学习和改进。
6. 建立卓越和无情发展的文化。

第三个关注点，工具和技术，有三个基础

1. 采用适合您的人员和流程的技术。
2. 使用简单直观的沟通方式来统一您的组织。
3. 使用标准化工具，从一个项目到另一个项目提供组织学习。

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