学习理论/知识管理：流程

根据 Rumizen（2002 年）的说法，“知识管理是一个系统化的流程，通过该流程，组织成功所需的知识被创造、捕获、共享和利用。” 因此，知识管理涉及领导者建立流程（也称为活动或计划），以帮助组织适应不断变化的环境（国家电子健康图书馆，2005 年）。成功的知识管理依赖于能够增强个人和组织能力、动机和学习机会、获取知识并在提供积极商业成果的方式中表现的流程。关注这三个属性的组织流程将导致有效的知识“管理”（Argote、McEvily 和 Reagans，2003）。奖励和其他激励措施是知识管理流程的关键。Argote 等人（2003）指出，如果组织成员在知识共享方面没有得到奖励，他们不太可能在组织内分享见解和想法。他们指出了社会奖励的影响与经济奖励一样重要。组织内部强大的社会文化可以促进知识的传递。在这个强大的文化中，人们渴望社会凝聚力和真正的互惠精神。Argote 等人指出，在一个具有强大社会文化的组织中，知识共享存在着较少的利他主义和更强的以自我为中心的动机。员工通常愿意为了维护自己的社会地位而转移知识。表现出不合作的行为或态度会损害一个人的声誉，因此为了避免这种社会和职业风险，知识共享会增加。

在全球化和科技环境中，挑战在于从组织思维方式转变为一种认识，即知识不再是少数高层人士的专利，而是可以被大众获取的。Goldsmith、Morgan 和 Ogg（2004）认为，“过去那种‘持续改进’的日子，就像野餐一样悠闲。在这个混乱复杂的 21 世纪，进化的步伐已进入超光速，那些无法学习、适应和不断变化的人将无法生存”（第 54 页）。重新思考知识管理流程，即使是在大型组织中，也是至关重要的。Goldsmith 等人（2004）进一步认为，“我们试图管理一种事物——知识——它本质上是不可见的，无法量化，并且存在于关系中，而不是统计数据中”（第 56 页）。现在是时候从多维角度理解知识管理了。Goldsmith 等人说，“我们最重要的工作是认真关注我们一直想忽视的东西：斜体文本人的因素”（第 57 页）。

根据 Nonaka（1998 年）的说法，“将知识创造理解为将隐性知识显性化的过程——即隐喻、类比和模型的问题——对公司如何设计其组织并定义其内部的管理角色和责任具有直接影响”（第 36 页）。Nanaka 指出，这在日本公司中通过冗余实现，“公司信息、业务活动和管理责任的故意重叠”（第 36 页）。作为一种流程，冗余可以成为一种帮助组织管理知识的媒介。虽然对许多西方管理者来说，冗余可能让人联想到“不必要的重复和浪费”（第 36 页），但它可以帮助员工预期，减轻不必要的假设和混淆。

通过员工发展流程，可以为个人创造、保留和传递知识的机会。例如，将个人置于能够获得新经验或分享先前经验中学习成果的境地，将有助于知识管理。许多公司都有流程，有意地将员工调动到整个组织（跨部门、地区、职能等），以转移知识以及培养员工的学习能力和敏捷性。

虽然能力是天生的，但也可以通过有效的培训流程和经验来提高。例如，在类比推理方面的培训将提高个人在任务、作业或报告部门之间转移知识的能力，从而将知识进一步传播到整个组织。

认可和奖励流程和系统也可以影响知识管理流程。那些因知识转移而获得认可和奖励的组织成员更有可能参与这种知识共享，尤其是当它被整合到绩效管理流程中并会以积极的方式影响他们的地位或声誉时。

借鉴 Wheatley（1999 年）对系统定义为“在临时结构中可见的一组流程”（第 23 页）的引用，我们可以推断出，组织学习作为一种系统流程，体现在行为模式、节奏和关系的可见临时结构中。换句话说，组织是一个“活生生的系统”——它通过其他组织遇到的“根本上相似的条件”而形成独特的方式："...自我...共享的意义...[和]关系网络...[导致]信息[被]注意到，解释，[和]转化”（Wheatley 和 Kellner-Rogers，1999 年，第 81 页）为知识。因此，根据 Wheatley（2004 年）的说法，知识管理不能独立于“有意义的创造性工作、值得信赖的领导者以及培养每个人贡献和支持的组织，这些组织为员工提供思考和共同反思的时间”来有效地进行处理（Goldsmith 等人，2004 年，第 63 页）。

如今信息量巨大也带来了流程问题。Wheatley 描述了为 KM 创造巨大可能性的事物，“万维网创造了一个透明、不稳定、对最微小的干扰敏感且充斥着谣言、虚假信息、真相和激情的环境”（Trompenaars 和 Hampden-Turner，2004 年，第 53 页）。该列表包括以下信念：组织是一台机器，只有材料和数字是真实的，你只能管理你能衡量的东西，而技术是最好的解决方案。这些努力最终是试图使知识变得可管理。一些人可以跟踪、库存和采购的东西，出售给想要它的人。要管理某件事，你必须对它有一定的了解，并且能够在一定程度上控制它。这种推理导致了 Wheatley 上述的列表，以及其他 KM 领导者制定的类似列表。

什么促进 KM？Wheatley 的清单说，人类创造知识，并且自然地创造和分享知识，每个人都是知识工作者，人们选择分享他们的知识。另一个流程问题是获取或收集知识。这种知识存在于任何给定的组织中，但对这种知识进行清点或利用的能力却很困难。Wheatley 写道，“我们必须认识到知识存在于组织的各个角落，但只有在我们创造有意义的工作、培养值得信赖的领导者以及培养每个人贡献和支持的组织，这些组织为员工提供思考和共同反思的时间时，我们才能获得它”（Trompenaars 和 Hampden-Turner，2004 年，第 63 页）。

Effron（2004 年）断言，鉴于知识的定义为“通过经验或关联获得的熟悉程度，对某事的了解的事实或状态”，因此“在没有亲身经历或与经历过的人互动的情况下，是不可能获得‘知识’的”（第 40 页）。知识管理不同于 IT 系统和流程。相反，知识存在于不同情境中的人的经验中。关于知识管理，组织的目标是在创造和传递知识的业务流程内工作。如果知识是通过人类经验创造和传递的，那么这些业务流程必须包含对人们如何学习和传递知识的理解；也就是说，业务流程必须强调人与人之间的联系（Effron，2004 年）。

能够有效知识管理的业务流程示例如下：

• 目标和目标的设定——要现实，要认识到数据挖掘和信息收集的局限性。将组织知识的增加作为所有人明确和具体的目标。
• 员工保留——人力资源流程应关注保留掌握关键知识的员工所需条件。提供具有发展性、有目标性和对业务绩效影响巨大的机会。对这类员工提供高于市场典型水平的薪酬。
• 员工发展流程——将专家（一些公司称之为“橡树”）和学徒配对，为不同知识水平的员工提供一起工作并增加组织知识的机会。这些关系允许通过人际关系和经验进行真正的知识交流。
• 组织网络和年度会议——这些活动为面对面互动和知识共享提供了论坛，并可以导致有效的组织知识管理。
• 问责制——不只是 IT 或人力资源，线级管理人员也应该对知识管理负责。他们应该对人力资源和组织知识的管理负责。他们通过上述员工发展（经验、发展性任务等）的业务流程来做到这一点。

在 KM 流程中，必须采取重大措施来消除任何可能阻碍成为或增强成为学习型组织能力的障碍。Cummings 挑战了我们的意向性，因为为了有效地帮助组织内部 KM 流程，必须有意努力消除可能阻碍想法、人才和资金得到最佳利用的障碍（Trompenaars 和 Hampden-Turner，2004 年）。

管理者和领导者在组织的知识管理成功中发挥着重要作用。James Robertson（2005 年）介绍了十项关键原则，以确保信息管理活动有效且成功。这些原则侧重于推动改进前进所需的组织和文化变革。这些原则是：

• 认识（并管理）复杂性
• 专注于采用
• 提供切实可行且可见的效益
• 根据业务需求优先排序
• 踏上千步之旅
• 提供强有力的领导
• 降低风险
• 广泛沟通
• 旨在提供无缝的用户体验
• 仔细选择第一个项目

KM 的实际价值在于它能够产生影响、影响方式以及影响程度。KM 与业务之间的界限在于业务流程。KM 对业务的最大影响可能在于它提高流程及其绩效的能力（Nichols，2000 年）。建议在改变流程时，应考虑 KM 在该流程中的作用。反过来，必须确定做出改变决策所需的信息，以及确定这些决策将产生的影响。

希望开始使用知识管理的组织，必须首先指定具体的流程。这些流程必须得到技术资源的支持，并且必须促进关于问题和解决方案、改进建议以及其他组织采用的最佳实践的信息共享。遵循此计划的组织将开发一个框架，该框架将个人使用的知识编目、使用和整合为组织知识，以推动创新和组织变革（Hyde 和 Mitchell，2000 年）。

Hyde 和 Mitchell（2000 年）提出了六种在组织内开发知识管理流程的策略：

1. 定义 KM 商业案例。您的机构需要什么级别的知识和创新才能保持领先于您的“环境”并保持“竞争力”？ （在您能够证明自己需要它之前不要开始。）
2. 评估您的知识资本。知识是一种无形资产，但人力资本并非如此——衡量当前和预计的员工能力、您的 HR 投资以及预期投资回报。(从一开始就让 HR 参与进来。)
3. 确保您的高管“明白”。协作和知识共享始于顶层，而非底层。高层管理必须看到 KM 将如何影响绩效，以及为什么它对创新和变革至关重要。(确保大人物吃着一样的食物。)
4. 自下而上地构建 KM。任何 KM 计划或流程最重要的方面是它能够促进最接近工作、客户和流程的个人之间的知识交流。KM 必须是一个能够捕获最佳实践和新想法，同时促进访问的使能流程。
5. 平衡外部和内部。您的 KM 计划的价值通过其影响范围而倍增——它需要连接到其他机构、客户和利益相关者。(从战略联盟的角度思考。)
6. 最后考虑技术并“分块”您的投资。您需要哪些产品来支持您的第一级 KM 开发(将您的 KM IT 预算的 75% 分配给此项)。为构建您的技术战略以支持未来的 KM 阶段或新的投资，保留 25%。(从几周的角度思考，并像瘟疫一样避免所有长期系统项目。)(第 57 页)

Andrews 和 Delahaye (2000) 发现，个人层面的因素极大地影响着知识流程。这些因素包括一个人对可接近性、信誉和可信度的感知，这直接影响着知识导入和知识共享。研究人员发现，生物医学联盟的科学家通过决定向谁索取信息、允许谁向他们提供意见以及与谁分享自己的知识来积极过滤知识导入。他们根据他们认为同事会如何处理敏感信息来做出决定。在每种情况下，科学家都会对同事进行判断，以评估其感知的可信度。

知识管理对组织的重要性会显著影响其竞争力和底线。Ogg 和 Cummings 认为，“在大型公司中可以利用三种重要因素来帮助利用成为大型组织的优势，即资金、人才和想法”(Goldsmith 等人(2004)，第 103 页)。管理知识和知识资本越来越成为组织需要整合并利用作为杠杆以促进内部改进以应对日益激烈的竞争的三个关键要素中的关键要素。实现这种整合并创造更多杠杆以对抗竞争的必要流程。大型组织可能难以克服发现、组织和利用 Ogg 和 Cummings 所称的思想市场(参见第 104 页)的重大障碍。克服分享和利用伟大想法的障碍和阻碍需要纪律和文化价值观，在这种文化价值观中，新想法可以轻松分享、尊重和实施。

Ogg 和 Cummings 进一步建议，培育一种重视新想法的组织文化需要将会议变成分享、欣赏和及时实施想法的地方。此外，基础设施必须以信任关系将人们联系起来，并创建一个可以分享有意义想法的环境。技术和数据存储不足以促进这种新想法的传递。

案例研究和工作场所示例

管理知识的流程在某种程度上是一个误称。公司真正想要做的往往是捕获知识，因为管理的知识容易被误管理。一个非常简单的知识捕获流程被称为“群体智慧”，就像詹姆斯·苏罗维茨基在同名书籍中所写的那样。一个更近的例子是著名的电视节目《谁想成为百万富翁？》，在这个节目中，参赛者只有一次机会向观众寻求他们对特定问题的知识性回答。从历史上看，这种知识捕获方法一直局限于寻求事实性解决问题的场合(即，只有一个正确答案)。在考虑使用这种方法时，有两点需要注意：1)构成人群的个人通常不会就他们对主题的个人智慧进行沟通，以及 2)“该小组的猜测并不总是比该小组中每个人的猜测都要好”(

信息技术提供了一些工具，这些工具可以促进同事和团队成员之间自由地共享知识。允许团队成员通过发布相关背景信息、日历、任务列表和类似文档在线协作的网络协作工具特别强大。当成员使用它们发布正在进行的工作文档供他人审查和使用时，它们特别有用。许多此类工具的版本控制功能允许所有参与者审查文档、发表评论并提供反馈。聊天和讨论区域也允许知识和信息的自由流动。

微软的 Sharepoint Server 在与从事大型规划项目的公司一起使用时特别有价值。分散在世界各地的参与者能够以任何其他方式都很麻烦的方式快速提供和共享知识。

几年前，卡特彼勒公司认识到，该公司工程师的头脑中蕴藏着丰富的知识，他们知道哪些是成功的，哪些设计和实践是不成功的。这些知识通常无法提供给公司其他地区的工程师，他们会在不知情的情况下使用在其他地方不太成功的设计。此外，随着工程师退休，许多知识都容易消亡。

与此同时，卡特彼勒正在实施一个系统，该系统将从全球所有保修索赔和经销商服务订单中收集的数据，以近乎实时的速度记录、分类、分析和报告应用、设备类型、子系统、组件和故障类型的故障趋势。最初的目标是加快识别产品改进的必要性，以提高客户满意度并降低保修成本。人们很快意识到，向设计新产品的工程师提供这种信息将使他们能够了解所有零件、组件和系统的历史故障模式，从而避免重复过去的错误。

生命召唤与领导力中心是印第安纳卫斯理大学(IWU)更大组织中的一个学习型组织。该中心旨在学习如何最好地满足 IWU 学生的需求，包括预先声明专业和领导力专业/副修的学生。该流程(发展模型)是通过研究开发的，重点关注大学生教育过程的每一年。生命召唤发展模型有六个阶段：(1) 前阶段问题是入学过渡；(2) 第一阶段是探索；(3) 第二阶段是连接；(4) 第三阶段是互动；(5) 第四阶段是预期；(6) 毕业生从大学毕业后，就开始在他们的人生后阶段生活中实施在大学期间学到的东西。根据 Millard (2004) 的说法，预计学生将在整个教育过程中发展发展，并提高自我导向性。Millard 说

我们发现的一个更具启发性的发现是，事实并非一定如此。我们发现自我导向性一直持续到第三年结束，然后突然，随着对大学毕业后的生活抱有预期和焦虑，自我导向性明显下降，对支持性干预的需求也更高。第四阶段可能和第一阶段一样困难。我们还怀疑，随着我们继续开发这个模型，我们将会看到与整个大学经历中发生的各种问题相关的多次回归。我们可能发现，在我们生命召唤中心，我们的生命召唤支持不是逐渐减少，而是在重点和努力方面多次重新聚焦。(第 4 页)

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