学习理论/组织学习：影响因素

组织学习中典型的普遍影响因素

在学习型组织中，收集和管理知识的因素很多，而且多种多样。学习型组织中三个典型的普遍问题或影响因素是：环境、历史和生存。环境的概念与社会建构因素息息相关。Lane (2001) 在讨论这个因素时说，“大多数组织学习理论都假设学习是社会建构的，也就是说，学习的内容和学习的方式本质上与学习发生的背景相关联”(第 704 页)。一个组织的文化或环境运作方式，是影响其成为何种类型的学习型组织的一个因素。

组织学习中需要记住的一个关键方面是，当组织成员离开时，组织不应失去其学习能力。组织记忆的概念意味着，有效的学习型组织不仅要影响当前成员，还要影响未来的成员，因为经验、信念和规范会随着时间的推移而积累。建立一个学习型组织只是解决一个挑战性问题的一半解决方案(Prahalad & Hamel, 1994)。同样重要的是，要忘掉那些没有推动公司朝着健康增长道路前进的过去。

培养一种重视创造力和鼓励创新的工作文化，对于一个渴望学习并产生新想法或新产品的组织来说至关重要(Kiely, 1993; Prather, 2000; Sternberg, 2003; Thompson, 2003)。在早期的文章中，Shallcross (1975) 分享了领导者在创造一个对新想法持开放态度的环境中的作用——“领导者在创造力培训中的作用是营造一种非评判性的氛围，帮助每个人意识到个人独特性和他人独特性”(第 626 页)。Suh (2002) 同意管理层在鼓励员工在计划、学习和生产方面进行创新性思考的重要性。

Amabile (1998) 指出了在组织内部营造学习文化的有效管理实践的六个一般类别：(1) 为员工提供挑战；(2) 提供创新的自由；(3) 提供创造新想法/新产品的必要资源；(4) 提供群体内的多元化视角和背景；(5) 提供主管的鼓励；(6) 提供组织支持。

第二是历史问题或因素。过去努力和成长或学习尝试的影响，将影响该组织整体学习的长期观。Lane (2001) 这样写道，“学习过程的一个相关方面是将组织视为过去学习的体现。记忆作为个人或组织知识库的概念，通过引用“心理模型”一词得到了进一步阐释……指导新知识的获取和组织”(第 702 页)。一个组织吸收和传播新旧信息的能力将决定通过健康方式发展学习型组织的持久性。

最后，生存问题是成为学习型组织的基本前提。Ortenblad (2002) 说，“根据批判性文献，大多数或所有组织学习理论家都指出，生存是学习的一个重要目标”(第 95 页)。这个概念是人类天性的基础，适者生存。为了让一个组织长期存在，它必须学习的不仅仅是新的时尚或知识片段，它必须随着时间的推移持续学习，因为这就是学习型组织。

Neilson 和 Pasternack (2005) 在他们关于卡特彼勒从他们称之为过度管理的组织转变为有弹性的组织的描述中，提供了一个令人信服的例子，来说明这种生存焦虑。小松公司在 20 世纪 80 年代初对卡特彼勒的攻击，以及卡特彼勒历史上首次出现的亏损，令人感到焦虑，以至于卡特彼勒成功地抛弃了过度的官僚主义、集权制和高度政治化的文化。

影响组织学习的人力资源因素

组织在各个方面都存在很大差异。建立对影响大多数组织的组织学习因素的理解，具有极大的价值。这将使许多不同组织中的个人能够从研究一些关键因素中获益，这些因素将增加其所在环境中的组织学习。

Lohman (2005) 发现，主动性、积极的个性特质、对职业发展的承诺、对职业的兴趣、自我效能感和对学习的热爱，增强了非正式组织学习的动机。相反，不支持性的组织文化、不愿参与的其他人、时间不足以及与同事之间的距离不足，对这种组织学习产生了负面影响。

Shipton, Dawson, West 和 Patterson (2002) 研究了制造环境，发现五个变量中只有两个与组织学习相关：人力资源管理方法和质量导向。盈利能力、环境不确定性和结构与组织学习没有显著相关性。Albert (2005) 发现，高层管理的支持和顾问的参与也促进了组织学习和变革。

一项欧洲研究表明，缺乏动力、额外工作、角色不明确、缺乏自信、对角色的认知、缺乏学习文化、缺乏创新、时间不足以及缺乏资源，对组织学习产生了负面影响(Sambrook & Stewart, 2000)。从积极的角度来看，动力、热情、参与度、角色的清晰度和理解、责任增加、被视为战略合作伙伴的认知、发展成熟的学习文化、高级管理层的支持、组织重组、工作重新设计以及对人力资源和学习环境的投资，在组织文化中产生了重大差异。

影响组织学习的时间因素

Weber 和 Berthoin Antal (2003) 描述了影响组织学习的六个关键时间维度：组织的时间观和时间取向、时间压力、同时性、同步和机会窗口、学习周期和生命周期以及历史(第 354 页)。

时间观

在一个组织内部，个人、群体、部门或职能，可能对时间以及时间范围对学习必要性的影响都有截然不同的看法。因此，组织高层领导必须明确确定整个组织的时间取向，以便决策和学习以与组织范围的时间取向和视角一致的方式进行。

时间压力

时间压力可以影响来自组织内部 (自上而下、自下而上、点对点) 以及来自外部来源 (如竞争对手、供应商、客户和社区) 的学习。时间压力实际上会减缓学习速度，例如，当组织受到内部或外部力量的威胁，而这些力量使组织陷入瘫痪，因为担心采取行动可能会冒不希望有的后果的风险。同样，学习和绩效也可以加速，例如，通过最后期限或市场竞争策略的威胁。

同时性

外部事件和机会同时发生，而且速度非常快，以至于考虑到有限的资源和知识水平，没有哪个组织能够利用所有这些机会。时间的这一方面对组织构成了风险，即它们将失去对所进行活动的时限的控制。

同步和机会窗口

这个维度指的是事件的顺序，或者组织处于最佳状态并对学习持开放态度的特定时间窗口。顺序指的是了解哪些学习活动最适合特定的时间。简而言之，在恰当的时间进行恰当的活动或学习，将带来更有效的学习。机会窗口很重要，因为有些时候，组织可能更有可能接受学习，例如，在他们所感知到的生存威胁大于学习难度的时候。

学习周期和生命周期

就像个人通过观察、经验、反思和将知识转移到其他情况中来学习一样，组织也将其学习周期纳入其文化和行为中。一个组织的成功通常取决于学习周期发生的速度。组织的生命周期也对组织学习有影响。例如，一个组织的年龄——尤其是年龄较大的组织，在采用新的实践和新的学习时会遇到困难，因为这些组织可能固步自封。有时，一个较老的组织会与“传统”的行为和文化规范作斗争，而这些规范与变革、学习和采用新实践背道而驰。

历史

Weber & Berthoin Antal (2003) 指出，“历史对组织具有识别作用”(第 358 页)。一个组织过去如何应用学习，可以用来应用于未来的学习机会。一个组织的历史或身份，在一定程度上是由组织中个人和群体随着时间的推移而积累的集体学习形成的。正是时间的这一历史维度实际上捕捉到了所有其他维度，并将它们呈现为时间对组织学习能力的影响的综合结果。Weber 和 Berthoin Antal (2003) 指出，“历史对组织的影响既可能是积极的，也可能是功能失调的”(第 358 页)。组织可以利用其集体知识和储存的知识来实现其优势和潜在的成功。然而，他们必须警惕可能随着严格遵守过去的做法和程序而出现的过时现象，而没有考虑新的学习和机会。

当给予时间、机会和资源时，个人在实施变革方面的效率通常比团队或组织更高。阻碍组织变革的常见时间延迟被称为“组织惯性”——Starbuck 和 Hedberg 认为，这种情况可能源于“缓慢的意义建构过程和无效的信息系统……[或者当] 个人学习而组织没有学习”（Dierkes 等人，2003 年，第 335 页）。解决这一困境的一种可能方法是日本的“改善”概念——一种通过小步骤实施持续改进的应用系统（Maurer，2004 年）。如果我们将组织学习视为持续改进的必要手段，那么就不难理解学习——以小而实际的步骤进行——是合理的。Starbuck 和 Hedberg 指出，“持续改进，即每天挑战现状，支持一切都可以改进的观点……[而且] 逐步演进式学习似乎比革命性学习更有效，[尤其是在] 经历多次成功的时期”（Dierkes 等人，2003 年，第 337 页）。

影响组织学习的群体因素

McConnell 和 Zhao（2004 年）探讨了影响群体学习的因素。在他们的研究中，他们设计了一个图表，通过将因素整合在一起来展示群体学习。第一步是群体规划。规划者必须对学习任务和目标非常明确。学习群体中必须考虑的元素包括“创造力、规范、信念和地位”（第 7 页）。必须考虑的因素包括“互动、沟通、协商、技能、策略、反馈、领导者、角色扮演、头脑风暴和激励”（第 7 页）。最后在评估阶段，必须考虑以下因素，“绩效、有效性、结果、贡献、历史、经验和生产力”（第 7 页）。

影响组织学习的追随者因素

虽然表面浅显，但麦克斯韦尔（1993 年）对影响力的定义证实了影响力在组织结构中可能产生的影响，尤其是它与低层员工影响组织变革之间的关系。麦克斯韦尔指出，“领导力就是影响力”（第 1 页）。彼得·德鲁克在戈德史密斯、摩根和奥格（2004 年）的引用中指出，“‘大多数人倾向于向下关注’”，彼得·德鲁克写道。“他们关注的是努力而不是结果。他们担心组织和上级应该为他们做什么，应该为他们做什么”” (第 19 页)。这种心态中缺少的是影响或影响组织变革的能力，无论职位如何。戈德史密斯、摩根和奥格（2004 年）指出，“当关键员工不能有效地影响高层管理时，各行各业的组织都会受到影响”（第 20 页）。这些作者继续提出了 10 个向上影响变革的指导方针

1. 在向高层管理层提出想法时，要意识到你是负责推销的——而不是[高层管理层的] 责任去购买。
2. 关注对更大的利益的贡献，而不仅仅是实现自己的目标。
3. 努力赢得重大战役。不要把你的弹药浪费在小事上。
4. 提供想法的现实成本效益。不要仅仅推销利益。
5. 在涉及道德或诚信的问题上“向上挑战”。
6. 认识到你的上级管理者和你一样是人。
7. 用你对待合作伙伴或客户的方式对待上级管理者。
8. 支持团队的最终决定。
9. 做出积极的改变。
10. 关注未来——放弃过去（第 20-24 页）。

董事会作为组织学习的影响力

另一个影响领域是董事会。Tainio、Lilja 和 Santalainen（2003 年）建议，“董事会代表公司的股东利益……他们有权雇用、解雇和补偿高级管理人员，并提供高级咨询；通过执行这些任务，董事会可以促进或限制组织学习”（第 428 页）。根据 Tainio 等人（2003 年）的说法，股东参与度的激增主要是由于 1990 年代许多高知名度公司的管理不善。董事会活动和对组织影响力的激增促使组织学习发生了重大变化。反过来，这种情况重新定义了许多组织中董事会的作用。Tainio 等人（2003 年）建议，“管理公司和为管理公司贡献想法之间实际上存在着一条细线”（第 432 页）。变得更加积极的董事会不管理日常运营的细枝末节，而是敦促组织保持高标准，密切关注目标和计划，并在管理接班方面发挥更积极的作用（Tainio 等人，2003 年）。

案例研究与工作场所示例

影响组织学习的因素在一所学校发生的重大变化中显而易见。学校管理部门向高中提出了一个挑战：学生对所学的知识感到无动于衷；找到一种方法来帮助学生应用他们正在学习的东西。作为管理部门的新成员，高中校长开始与他的老师、学生和其他管理人员交谈，并倾听反馈。由此产生了一个项目，这意味着要重组整个高中的学习周。每个星期三下午，整个高中都要参加小组互动，然后到社区进行社区服务。学校能够为这段时间提供四辆小型公共汽车用于交通。该项目使高中焕发活力。该项目得到了大多数学生的认可，而剩下的学生则面临着积极的同伴压力，迫使他们成长和改变。成功的关键在于提出挑战，赋予决策者创新的自由，提供必要的资源，包括时间和交通工具，倾听不同的观点，鼓励校长克服所有出现的障碍，并将该项目作为一项组织承诺。（Amabile，1998 年）

组织文化对那些希望通过组织学习提高其有效性的组织有着深远的影响。伯克（1985 年）引用了谢恩的理论，他认为组织文化是“组织成员共享的基本假设和信念，这些假设和信念在潜意识中运作，并且以基本“理所当然”的方式定义了组织对自己及其环境的看法”（第 6-7 页）。这些假设和信念是群体对内部整合问题所学习的反应。它们被认为是理所当然的，因为它们反复可靠地解决了这些问题。“这种更深层次的假设与‘文物’和‘价值观’相区别，‘文物’和‘价值观’是文化的表现形式或表面层次，但不是文化的本质”（伯克，1992 年，第 10-11 页）。

当组织中的个人由于组织文化而以无意识的方式运作时，人们很容易看出，试图在充满怀疑和不信任的环境中发展组织学习是多么困难。必须努力发展重视学习、成长和知识共享的组织文化，以促进组织学习。组织文化中的微妙和破坏性力量会破坏改善组织组成部分的尝试，甚至破坏改变组织文化的尝试。领导者必须在寻求实施变革之前或期间了解其组织文化的脉搏。

领导者最好了解其组织的历史。在进行重大改变的过程中，人们无法完全或充分地理解文化、关系以及起作用的潜在力量。在一个拥有适度历史的地方教会组织中，作者发现对该非营利组织的完整历史进行长时间的回顾非常有益。了解我们的根源以及多年来的驱动价值观和力量，让我们以诚实的方式加深了对我们历史的理解。

参与了几十年的个人帮助我们认识到我们的优势和热情，同时坦率地评估困难甚至失败。在倾听个人分享他们的个人、家庭和组织故事时，我们获得了宝贵的洞察力，了解了过去以及一些对组织文化产生积极或消极影响的人物。虽然了解一个人的历史并不意味着理解文化，但它至少可以帮助人们了解他们在组织历史中的位置。在评估成功并意识到失败的同时，个人和所有参与者更深入地发现了组织的价值观、使命和驱动力量。在这种情况下，回顾之前企业家行为和由此产生的成功案例帮助人们对地方教会的新变化和新方向持开放态度。这样的成功故事减少了人们对变革的恐惧，同时创造了对未来变革的积极倾向。

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