发展合作手册/发展援助组织/组织学习：流程

简介

组织学习的目的通常倾向于积极的组织变革。在某些情况下，为了提高效率或仅仅是为了继续存在，需要或希望进行整个组织的变革。大多数组织都是不完美的，即使是显著程度的积极变革也是受欢迎的。组织变革、组织发展和组织学习的推动者通常以同步的方式协同工作。事实上，有时可能很难区分它们。为了创造组织学习、知识共享甚至全面组织变革的价值，需要哪些类型的流程？

V. Balasubramanianhe 博士的一项研究将 Huber 的文献回顾列为确定了有助于组织学习的四个流程。第一个流程是 *知识获取*，它发生在组织通过观察环境、使用存储系统维护知识并进行研究而获得知识时。*信息传播* 是第二个流程，它发生在组织将其拥有的知识与其成员共享时。第三个流程被称为 *信息解释*，是指成员之间共享意义的信息。第四个也是最后一个流程 - *组织记忆* 流程，概括了如何存储知识以供将来使用，以及在多大程度上将其视为属于公司的专有信息。

知识获取过程

Buchel 和 Raub (2003) 指出，“学习过程与媒体丰富程度和范围之间的匹配对于促进组织内部的学习是必要的”（第 531 页）。媒体丰富程度与范围之间存在权衡。例如，面对面交流是一种媒体丰富程度较高的媒介，但其范围有限。相反，正式书面交流的范围更广，但缺乏面对面交流所能提供的丰富程度。新技术的引入挑战了最初的规模，促使人们考虑其他变量，例如通信速度、存储能力、人与组织之间的互连性以及多种计算机技术及其对组织学习的影响。

Nonaka、Toyama 和 Byosiere 认为，从历史上看，知识创造过程一直是在两种类型的模型的背景下考虑的：自上而下或自下而上。自上而下的模型代表了官僚主义的组织学习体系，而自下而上的模型则描绘了以个人学习为重点的自治性 (Dierkes 等人，2004)。作者建议，“第三种 [模型] - 中间-向上-向下管理模型，作为知识创造最合适的模型……考虑到自上而下和自下而上模型的局限性……”（第 505 页）。虽然新的模型没有否定自上而下和自下而上贡献的必要性，但它更清楚地定义了“上层、中层和下层管理者之间的合作关系和互动”（第 505 页），并强调了每个层级在组织学习过程中所起的作用。

Trompenaars 和 Hampton-Tuner (2004) 同意，中间-向上-向下的方法可以为组织学习带来平衡。有效沟通和知识共享的关键是中层管理者，他们充当“象牙塔”语言和“战壕”语言之间的解释者。中层管理者必须精通公司理念和政策，以及任何特定时间渗透到员工文化的基层术语。为了使这种方法奏效，必须从上层和下层都对中层管理者给予充分的信任。在现实中，中层管理者是最重要的行政职位，也是最有价值的员工，因为没有他/她，组织学习将是无效的或适得其反的。Trompenaars 和 Hampton-Tuner 通过分享总结了中间-向上-向下的重要概念，“中层管理层是顶层管理层的标准和一线人员的混乱现实之间的桥梁。”（第 16 页）。

信息传播过程

基于认为成年人主要通过经验学习的理论，组织最好制定以经验和反思为基础元素的学习过程。与科尔布针对个人的学习周期类似，组织也制定了基于相同假设的学习过程；即，学习来自事件；对该事件进行反思；提取学习内容并规划新的行动；最后，将学习应用于下一个循环 (Merriam & Caffarella, 1999)。例如，在制造运营中，新产品的引入（包括产品和流程）通常从对当前产品或流程的经验进行正式反思开始。这种正式反思是通过组建负责新产品引入的跨职能项目团队来启动的。在公司利用这些跨职能团队开发和引入新产品和流程的程度上，他们将学习和反思从对个人有意义的提升到涉及和惠及整个组织的水平。Buchel 和 Raub (2003) 提到的新技术，可以成为提高跨职能团队有效性的推动因素，这些团队日益具有全球性，需要流程能力来快速有效地存储和检索组织知识、历史和经验。

许多公司依靠媒体来帮助他们进行组织学习过程。为了确保学习过程的成功，组织在从各种传播媒介（如面对面交流、电话会议、电话、语音邮件、传真、电子通信和正式书面交流）中进行选择时，必须考虑两个因素。（Sitkin 等人，1992）。因此，他们必须在媒体丰富程度和媒体范围之间找到平衡。选择合适的媒体丰富程度为组织提供了“处理适当丰富程度的信息的能力，以减少不确定性并澄清歧义”（Daft 和 Lengel，1984，第 194 页）。至于媒体范围，这个因素涉及到追随者“将信息保留在记忆中的程度以及覆盖范围，指的是同时向多个人发送信息的能力”（Dierkes 等人，2003，第 522 页）。但是，在选择传播媒介来辅助组织学习过程之前，组织领导者必须确定每个媒介提供反馈、多重线索、定制信息和表达情感的能力。

除了媒体之外，物理空间也是鼓励组织学习的特定活动要考虑的因素。Lewis 和 Moultrie (2005) 发现，在为促进组织学习和创新而设计的物理空间的设计和结构中，有几个因素很重要。他们建议，投资于为该过程设计的实验室不仅会产生更好的互动，而且还会表明组织对组织学习目标的承诺。该设施应将个人从日常活动中隔离出来，淡化传统的等级制度，例如长方形桌子和传统椅子，并鼓励所有人参与。这种环境有利于组织学习过程。另一些人则建议，这些“学习实验室”应该复制学生将应用所学知识的实际工作场所。虽然该实验室可能在物理上与日常活动分开，但它应该足够相似，以便成人学习者能够看到价值；也就是说，学习者必须能够在获得新知识后尽快回到日常工作中时，看到应用的机会。

信息解释过程

根据 Maira 和 Scott-Morgan (1997) 的说法，组织对学习的看法比实际情况要狭隘。“组织学习实际上需要在组织的许多不同部分进行，涉及许多不同的主题”（第 211 页）。作者接着阐明了组织内部的学习过程，并建议可以将该过程分为学习矩阵上的两个领域

1. 谁在学习（横向）？
2. 学习内容是什么（纵向）？

横向列建立了谁在学习，它被细分为四个单独的列

1. 个人
2. 团队
3. 组织
4. 社区（组织间）

作者认为，必须确定四个组织子群体的学习需求。 “[该组织]不能假设对员工个人教育和培训的大量投资会产生有效的组织学习，也不能忽视投资个人学习和成长的必要性”（第 212 页）。在这个学习矩阵的纵向上是组织子群体内部学习内容的细节。

1. 程序
2. 业务流程
3. 思维模式
4. 愿景

当一个组织开始学习过程时，应该评估谁在学习以及学习什么，以衡量其有效性。

组织记忆过程

知识是学习型组织的关键资产。组织记忆通过捕获、组织、传播和重用员工创造的知识来扩展和放大这种资产。术语“组织记忆”有时用于指代当今社会惯例、个人记忆等方面存在的任何事物。

在学习过程中，有一个重要的步骤。当从个人学习者转变为领导或管理组织学习情景时，就会采取这一步骤。一个组织必须在发展过程中采取具体步骤，才能将信息从个人传播到企业常规。这就是列维特和马奇（1988 年）所指的将历史推断编码到组织常规中。这些“组织常规通过社会化、教育、模仿、解决问题和人员流动而传播和改进”（列维特和马奇，1988 年，第 320 页）。

在全球环境中，组织和企业面临着新的学习困境。马查齐纳、厄斯特勒和布罗德尔（2003 年）认为，“人们认为，国际化过程的主要特点是通过对不同外国市场的逐步增加的承诺阶段，逐步学习的本质”（第 638 页）。马查齐纳等人（2003 年）建议的这种缓慢、繁琐的过程对于成功参与国际事务至关重要。然而，对于愿意投资人力资本以发展跨境“知识协同效应”（马查齐纳等人，2003 年，第 640 页）的组织来说，这个过程会得到简化，这将有助于更广泛地理解文化、政治和经济差异。

案例研究和工作场所示例

安德森和梅兹

安德森和梅兹（2005 年）分享了佳能美国的故事，佳能美国通过建立一个学习和发展体系，在扩展的销售和分销组织中实现了显着增长。他们创建了“学习区”，利用尖端技术将产品信息、培训和支持融合在一起。由于产品复杂性的不断增加，学习区意识到高质量的培训和信息是其学习型组织的关键。

佳能学习区于四年前推出，支持五个不同的分销渠道，拥有 12,000 名用户，每位用户可能需要不同的课程和产品信息。根据他/她服务的市场和他/她销售的产品，个人将有资格进入特定组合的课程。一位佳能经销商这样分享了培训的有效性，“现在，在学习区内 45 分钟内，我就能更好地理解佳能提供的新的产品解决方案。”直销人员可以访问学习区以获取支持和准备客户演示。佳能美国影像系统事业部（ISG）已经扩展了对学习区的看法，将佳能品牌和产品培训扩展到所有注册经销商、分销商和销售佳能产品的合作伙伴。

销售培训部门助理总经理米奇·巴德韦尔表示，“通过战略性地针对每个新领域提供与其业务目标相关的相关内容和培训，仅仅几年时间，我们就将受众规模扩大了一倍，并将佳能品牌的价值提升到依赖学习区的忠实用户群体。”

学校

在每个学年的开始，一所学校都会举行一个包括新员工和返校员工的迎新会。在一次迎新会上，向返校员工提出了一个问题，“你有什么想与新员工分享的东西，你觉得会对他们有帮助？”返校员工每个人都与所有新员工和返校员工分享了一句话。这些话语有时很简单，比如“让秘书和清洁工开心——他们拥有真正的权力”，或者深刻如“不要害怕提问——我们都会犯错，我们都试图从错误中学习”。鼓励新员工记录、评估和分享他们的经历，因为新来者通常具有独特的帮助改变现有范式的机会，而其他员工则过于沉浸其中而无法客观地进行评估。这个过程介绍了组织学习的概念，并鼓励参与学习过程。

伯克（1992 年）提出，要符合组织发展（OD）的资格，必要的变革必须发生在文化层面。仅仅适度地改变职能，或者更好地组织和沟通是不够的。“为了使组织中的变革成为 OD，它必须（1）响应客户对变革的实际和感知需求，（2）让客户参与变革的规划和实施，以及（3）导致组织文化的改变”（第 8-9 页）。因此，最有效的变革需要在核心和文化层面进行。这是规范和价值观，它们构成基本假设、信念和行为的基础。改变这些潜在价值观是知识管理和组织发展的最终目标。这超越了“解决问题或改进程序”……这意味着，“组织文化的某个重要方面将永远不会再相同”（第 9 页）。“这可能是在组织管理风格上的改变，需要新的权力行使形式，这反过来会导致不同的服从模式，因为会建立新的规范，尤其是在决策中”（第 9 页）。

这个层面的改变需要大量的规划，以及愿意对当前的规范、价值观和行为做出艰难的选择和调整。它需要一种意愿，尤其是领导者的意愿，来审视自己，看看是什么驱使和激励着他们，因为他们想要激励一个组织。这些过程是内在的和外在的，个人的、关系的和组织的。

在一个组织中学习的过程，将这种学习转化为切实的改变，是有效领导的核心。组织的年龄和历史，以及其他因素，影响着个人、部门和组织的改变意愿。用于发展学习型组织和变革的过程可能千差万别。这个案例研究提供了一个催化学习和变革的独特过程。

教会

一个当地的教会在过去三十年里一直在经历着有意义的出席率和实力下降。参与学习练习成为改变过程的一部分。当地教会的成员被要求学习新约，以发现教会的各种精神图像和身份。在一段适度的时间之后，这些人会面，并制定了一份关于教会是什么的理念清单。许多清单中都重复了身份描述符。当这些清单随后被整理和综合时，三个特定的类别似乎充分涵盖了所有建议的范围。教会的三个描述符包括

1. 基督的新妇
2. 基督的身体
3. 神的家庭/信徒的团契。

这里列出的最后一个身份似乎在看待非常相似的品质，但传达的方式足够独特，以至于可以将其组合在一起。然后，我们借用“存在”的概念处理了这些身份描述符。我们问了一个问题，如果教会在它的“存在”中是“基督的新妇”，那么它在行为中应该做什么……如果我们的“存在”和“行为”之间存在差距，我们应该改变什么，我们应该变成什么？对于这三个，我们详细阐述了这种“存在”，“成为”和“行为”的提问方式。

这个过程极大地挑战了我们关于个人和教会的价值观、使命和职能的某些假设。显然，我们正在以不同的方式看待自己。我们打算让我们的行为、使命、愿景和价值观从我们身份的这些要素中流露出来。这种身份是一个信仰问题，因为这是神呼召他的教会的方式。重大的改变发生了，因为我们需要改变和成长。然而，这个过程从身份、价值观和目标的角度推动着改变。

坎顿救世军

坎顿救世军正在经历一个过程，该过程正在当地组织内引入新的领导结构。基本的领导结构是自上而下的专制结构。当地军队的行动方向是朝着横向领导模式发展，在日常事工中涉及的结构、流程和决策中进行更多开放的对话和输入。随着军队试图将看似陌生的模式融入已存在 100 多年的结构中，结果正在不断产生。然而，目前已经实现了一些积极的结果。团队和团队负责人已经建立并到位。每月举行团队负责人会议，以及每月全体员工会议。每个团队至少每月会面一次，有些甚至每周会面一次。定期举行联谊午餐正在成为例行公事。这些具体的步骤使向横向领导过程过渡变得更加容易。这已成为一个组织学习过程，该过程正在作为持续过程展开，而不是快速转向新的领导结构。

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