学习理论/组织学习：跨组织

介绍

跨组织学习为指数级学习过程提供了机会。考虑到组织之间相互学习的机会，组织内部发生的学习过程的优势可以成倍地放大。然而，必须采取一些与传统组织学习过程不同的具体步骤来进行跨组织学习。

跨组织学习，在 Hardy 等人 (2003) 最近的一项研究中被称为协作学习，需要一个社会互动网络。作者通过将知识描述为“社区实践的属性，而不是可以由个人产生和拥有的资源”（第 326 页）来延续他们对知识的社会建构主义观点。作者通过引用 Powell 等人，1996 年来支持他们的论点

知识创造发生在社区的背景下，这个社区是流动的、不断发展的，而不是严格的或静止的……创新的来源并不仅仅存在于企业内部；相反，它们通常存在于企业、大学、研究实验室、供应商和客户之间的缝隙中。（Powell 等人，1996，第 121 页）。

从这个角度来看，作者阐明了协作学习的两个场所：战略视角和知识创造视角，每个视角都有自己的优势和权衡。战略视角被理解为拥有更多结构、既定的目标和合作伙伴选择标准；而知识创造视角被理解为更少抑制 - 几乎没有或根本没有可能抑制开放性和协同效应的形式；这两种都是超越知识传递界限所必需的。

正如 Holmqvist (2003) 所解释的那样，另一条组织学习研究的流派侧重于组织如何通过正式渠道与彼此合作来学习。该研究称之为跨组织学习，并且已经概念化了成员如何通过制定与个人组织规则不同的规则集来学习。因此，这个学习小组实际上是一个独特的学习小组或跨组织学习小组。

知识创造视角：跨国公司中的学习

自第二次世界大战以来，跨国公司的数量急剧增长（Macharzina、Oesterle、Brodel，2003）。这一事实可以通过全球贸易的增长来表明，全球贸易的增长速度始终快于全球经济整体的增长速度。跨国公司 (MNC) 面临着许多独特的挑战，但能够学习和适应来自公司内部但跨越文化的最佳实践，是跨国公司必须克服的最大挑战之一，如果它们要取得成功。

组织学习和知识管理可以促进国际化进程，提高跨国公司的竞争力（Macharzina、Oesterle、Brodel，2003）。然而，如果跨国公司未能有效地学习或在整个组织中部署学到的知识，规模的效率很大程度上可能无法实现，实际上会在重复的努力和没有价值的学习中给企业造成巨大的损失。

跨组织学习是各组合作以发现战略和运营路径，以帮助所有参与组织改进其流程的行为（Cohen & Sproull 1991；Weick & Westley 1996）。跨组织学习的成功实施需要协作、信任和同理心（Uzzi 1996；1997）。最近发生的事件，例如北美的自然灾害和恐怖袭击，促使公共部门和非公共部门的各种组织共同努力，确保对美国平民的充分危机应对。这是通过让他们的应急管理部门（例如消防部门、警察、爆炸物处理和医疗服务）参与主题讨论练习来实现的。结果，组织之间的信任度提高了。此外，协作可以创造新的场景，为所有参与的利益相关者提供新的学习能力。

跨越国际边界工作和开展业务的挑战增加了组织在跨文化互动中面临的挑战。Macharzina、Oesterle 和 Brodel 在 Dierkes、Antal、Child 和 Nonaka (2003) 中指出，“管理地理分散的增值活动系统的多样性和复杂性大于 - 因此在质量上不同于管理单一国家市场的运营”（第 632 页）。此外，虽然这些挑战起源于外国本地层面，但它们的“影响”是系统性的，因为它们涉及跨境流程的特征。

然而，作者进一步指出，随着时间的推移，这些增加的挑战实际上可以使整个组织受益，因为这些挑战被研究，并且在多个领域找到了解决方案。这些新的解决方案可以在其他领域发挥作用，并且可以将制定的新策略传播到整个组织。因此，虽然挑战可能比单一国家市场大得多，但鉴于公司和市场的全球化程度不断提高，这无疑是一个重要因素。当组织将解决问题的方案应用于国际挑战时，该小组或组织的有效性会提高其竞争优势和组织效能。

战略视角 - 战略联盟中的学习

许多组织已经开始依赖与市场上关键参与者的联盟作为维持竞争优势的战略性举措。这些关键关系可以帮助促进组织学习，从而在竞争中占据优势。这成为联盟形成的主要动机。除了促进组织学习的动机外，联盟形成还有其他好处，例如实现重大合作协议的潜力（Lei、Slocum 和 Pitts 1997）。

当考虑与供应商、客户甚至竞争对手的合作关系时，短期和长期的战略规划可以蓬勃发展。Daft (2005) 将有效的学习型组织描述为具有渗透性边界的组织 - 这些公司通常会与其他企业建立联系，为每个组织提供更多关于当前需求和行业趋势的信息。Daft 继续说道，“一些学习型组织……也公开与竞争对手分享信息，或允许竞争对手参观和观察他们的‘最佳实践’。这些公司认为，保持其组织竞争力的最佳方式是通过相互分享想法”（第 613 页）。

在公司之间进行合作努力的组织学习中，一个经常成功的策略是共享互惠互利的营销策略。例如，新罕布什尔州纳舒厄的 Advanced Circuit Technologies 组建了一个由 10 家电子公司组成的联盟，以共同销售非竞争产品 - 每家成员公司仍然独立运营，但作为联盟，他们现在可以采用竞标规模更大的项目的策略，而这些项目超出了他们作为个体公司所能提供的范围，因为他们与其他公司合作以提供他们自己无法提供的服务（Daft 2005）。

战略联盟和合资企业是混合安排，将合作伙伴组织的战略目标和文化结合在一起（Child，2003）。此类联盟可以包含管理系统、销售和营销策略或合作实体业务的其他潜在协同方面的融合。组织可以通过将合作伙伴组织的最佳实践纳入其中，并将其通过整个组织获得的经验应用于整个组织，从战略联盟和合资企业中受益。在最佳联盟中，通过知识转移以及来自不同背景的专家“激发的动态协同效应”来实现相互学习（Child，2003）。

然而，此类联盟的一个问题是，由于各种原因，知识共享存在实质性障碍。例如，合作伙伴之间的潜在关系可能是天生竞争的（例如通用汽车和丰田在 New United Motor Manufacturing, Inc - 又称 NUMMI 上合作），或者一个组织有能力吸收大量信息，而另一个合作伙伴则缺乏这种能力（例如一家大型制药公司与一家小型生物技术公司合作）。

然而，在大多数情况下，此类联盟对所有参与方都是有利的，尤其是在知识转移很大、将知识转化为更广泛的组织中可用的信息以及联盟所产生的知识共享直接导致的合成新知识的情况下。

随着组织继续向国际市场扩张，跨组织学习将提供具有成本效益的措施，在这些措施中，这些措施将帮助公司在进入新的全球市场时扩展。Merriam 和 Caffarella (1999) 引用 Ulrich (1998) 的话指出，“全球化要求公司‘将人员、思想、产品和信息传播到世界各地以满足当地需求’”（第 13 页）。满足这些当地需求意味着了解当地的物流、文化和语言。作者继续引用 Ulrich 的话指出，组织“必须在制定战略时加入新的和重要的因素：动荡的政治局势、有争议的全球贸易问题、波动的汇率和陌生的文化”（第 14 页）。如果各个公司在没有尝试向其他组织（甚至竞争对手）学习的情况下开始进行这种巨大的学习曲线，那么进展可能会很小，并且可能会减缓其发展速度。“‘简而言之，全球化要求组织提高其学习和协作能力，以及管理多样性、复杂性和模糊性的能力’”（第 14 页）。

案例研究与工作场所实例

不幸的是，教会是组织中难以进行跨组织学习的孤岛之一。在某些时刻和地方，这种组织学习是可以发生的。跨组织学习的案例研究之一发生在密苏里州斯普林菲尔德。两家教会，加略山圣殿和帕克雷斯特大会，正在共同努力创建一个学习型组织。他们没有继续维持独立的组织，而是将他们的土地、会众和资金资源结合起来。他们创建了一个逐步计划，考虑了所有可能出现的角度和问题。他们最大的组织学习工具是信任和统一的愿景。这就是他们如何进行跨组织学习的。他们有共同的目标、共同的方向，他们共同创造，而不是彼此独立。他们正在建立共同点，而不是专注于可能导致分歧的地方。

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