发展合作手册/发展援助组织/组织学习：流程

简介

组织学习的目的是为了实现积极的组织变革。在某些情况下，为了提高效率或仅仅为了继续存在，需要进行整个组织变革。大多数组织并不完美，即使是显著程度的积极变革也是受欢迎的。组织变革、组织发展和组织学习的推动者通常以同步的方式共同努力。事实上，有时很难区分它们。为了创造组织学习、知识共享甚至全面组织变革的价值，需要哪些流程？

V. Balasubramanianhe 博士的一项研究引用了 Huber 的文献综述，该综述确定了四个有助于组织学习的流程。第一个流程是 *知识获取*，它发生在组织通过观察环境、使用存储系统来维护知识和进行研究来获取知识的时候。*信息分发*，第二个流程，发生在组织将他们拥有的知识与成员共享的时候。第三个流程被称为 *信息解释*，是指成员之间具有共享意义的信息。第四个也是最后一个流程——*组织记忆* 流程，概括了如何将知识存储起来以备将来使用，以及在多大程度上将知识视为属于公司的专有信息。

知识获取过程

Buchel 和 Raub (2003) 称，“学习过程与媒体丰富度和范围之间的匹配对于促进组织内部的学习是必要的”（第 531 页）。在丰富的媒体和范围广的媒体之间存在一种权衡。例如，面对面的交流是一种丰富度较高的媒体，但它的范围有限。相反，正式的书面交流具有更广泛的覆盖面，但缺乏面对面的交流所能提供的丰富性。新技术的引入挑战了最初的规模，促使人们考虑其他变量，如通信速度、存储能力、人员和组织之间的互联性，以及多种计算机技术的集成及其对组织学习的影响。

Nonaka、Toyama 和 Byosiere 认为，从历史上看，知识创造过程是在两种类型的模型的背景下考虑的：自上而下或自下而上。自上而下的模型代表的是官僚化的组织学习系统，而自下而上的模型则描绘了以个人学习为重点的自主性（Dierkes 等人，2004）。作者认为，“第三种 [模型]——中上管理模型，是最适合知识创造的模型……考虑到自上而下和自下而上模型的局限性……”（第 505 页）。虽然新模型没有否定对自上而下和自下而上贡献的需要，但它更清楚地定义了“高层、中层和基层管理者之间的合作关系和互动”（第 505 页），重点强调了每个层次在组织学习过程中的作用。

Trompenaars 和 Hampton-Tuner (2004) 同意，中上管理方法可以为组织学习提供平衡。有效沟通和知识共享的关键在于中层管理者，他们充当“象牙塔”语言和“战壕”语言之间的解释者。中层管理者必须精通公司理念和政策，以及在任何特定时间渗透到员工文化中的草根俚语。为了让这种方法有效，必须从上到下对中层管理者给予足够的信任。在现实中，中层管理者是最重要的行政职位，也是最有价值的员工，因为没有他们，组织学习将无效或适得其反。Trompenaars 和 Hampton-Tuner 总结了中上管理的关键概念，分享道，“中层管理是高层管理的标准和一线员工混乱现实之间的桥梁。”（第 16 页）。

信息分发过程

基于认为成年人主要通过经验学习的理论，组织应该很好地开发利用经验和反思作为基础元素的学习流程。与 Kolb 的个人学习周期类似，组织也开发了基于相同假设的学习流程；也就是说，学习来自事件；对该事件进行反思；提取学习内容并计划新的行动；最后，将学习应用于下一个周期（Merriam & Caffarella, 1999）。例如，在制造运营中，新产品（产品和流程）的引进通常从对当前产品或流程的经验进行正式反思开始。这种正式反思是通过组建负责新产品或流程引进的跨职能项目团队来启动的。在公司利用这些跨职能团队来开发和引进新产品和流程的范围内，他们将学习和反思提升到对个人有意义的层面，并涉及到整个组织，使整个组织受益。Buchel 和 Raub (2003) 提到的新技术，可以作为提高日益全球化的跨职能团队效率的推动者，这些团队需要流程能力来快速有效地存储和检索组织的知识、历史和经验。

许多公司依靠媒体来帮助他们的组织学习流程。为了确保学习流程的成功，组织在从面对面交流、电话会议、电话、语音邮件、传真、电子通信和正式书面交流等各种通信媒介中进行选择时，必须考虑两个因素。（Sitkin 等人，1992）。因此，他们必须在媒体丰富度和媒体范围之间找到平衡。适当选择媒体丰富度可以为组织提供“处理适当丰富度的信息的能力，以减少不确定性并澄清模糊性”（Daft 和 Lengel，1984，第 194 页）。至于媒体范围，这个因素与追随者“在记忆中保存信息，以及覆盖范围，指的是同时向多个人传递信息的能力”有关（Dierkes 等人，2003，第 522 页）。但是，在选择通信媒介来辅助组织学习流程之前，组织领导者必须确定每种媒介提供反馈、多个线索、定制信息和表达情感的能力。

除了媒体之外，物理空间也是鼓励组织学习的特定活动需要考虑的因素。Lewis 和 Moultrie (2005) 发现，在设计和构建专门用于促进组织学习和创新的物理空间时，有几个重要的因素。他们建议，投资于专门用于该流程的实验室不仅可以促进更好的互动，还可以表明组织对组织学习目标的承诺。该设施应该将个人从日常活动中分离出来，淡化传统等级制度（如长方形桌子和传统椅子），并鼓励所有人参与。这种环境有利于组织学习流程。其他人会建议，这些“学习实验室”应该复制学生将应用所学知识的实际工作场所。虽然这个实验室可能在物理上与日常活动隔离开来，但它应该足够相似，以便成人学习者能够看到价值；也就是说，学习者必须能够在获得新知识后尽快重返日常工作岗位时看到应用机会。

信息解释过程

根据 Maira 和 Scott-Morgan（1997 年）的说法，组织对学习的看法过于狭隘。“组织学习实际上需要在组织的许多不同部门和许多不同主题上进行”（第 211 页）。作者继续阐述了组织内学习的过程，并建议将该过程划分为学习矩阵上的两个领域

1. 谁在学习（水平方向）？
2. 学习的内容是什么（垂直方向）？

水平列确定了谁在学习，它被细分为四个独立的列

1. 个人
2. 团队
3. 组织
4. 社区（跨组织）

根据作者的说法，必须确定这四个组织子群体的学习需求。“[组织]不能假设对员工教育和培训的大量投资将创造有效的组织学习，也不能忽视对个人学习和成长的投资的必要性”（第 212 页）。在这个学习矩阵的垂直维度上，是组织子群体内部学习内容的细节

1. 程序
2. 业务流程
3. 心理模型
4. 愿景

当一个组织开始学习过程时，应该衡量谁在学习以及在学习什么，以确定可衡量的有效性。

组织记忆过程

知识是学习型组织的关键资产。组织记忆通过捕获、组织、传播和重复利用其员工创造的知识来扩展和放大这种资产。术语“组织记忆”有时用于指代今天在社会习俗、个人记忆等方面存在的任何东西。

学习过程中有一个重要的步骤。当从个人学习者转变为领导或管理组织学习场景时，就会采取这一步骤。一个组织必须采取具体的开发步骤，以将信息从个人传播到公司惯例。这就是 Levitt 和 March（1988 年）所说的将历史中的推论编码到组织惯例中。这些“组织惯例通过社会化、教育、模仿、问题解决和人员流动来传递和改进”（Levitt 和 March，1988 年，第 320 页）。

在全球环境中，组织和公司面临着新的学习困境。Macharzina、Oesterle 和 Brodel（2003 年）认为，“人们认为国际化过程的主要特点是通过对不同外国市场不断增加的投入阶段，逐步学习的增量性质”（第 638 页）。Macharzina 等人（2003 年）提出的这种缓慢、乏味的过程对于成功参与国际活动至关重要。然而，通过愿意投入人力资本来发展跨境“知识协同”（Macharzina 等人，2003 年，第 640 页）的组织，可以简化这个过程，这将促进对文化、政治和经济差异的更广泛理解。

案例研究和工作场所示例

Anderson 和 Maize

Anderson 和 Maize（2005 年）分享了佳能美国的故事，佳能美国通过建立一个学习和发展体系，在扩展的销售和分销组织中取得了显着增长。他们创建了“学习区”，利用尖端技术将产品信息、培训和支持融合在一起。由于产品复杂性不断增加的需求，学习区认识到高质量的培训和信息是其学习型组织的关键。

佳能学习区于四年前启动，支持五个不同的分销渠道，拥有 12,000 名用户，每个人可能需要不同的课程和产品信息。根据他/她所服务的市场和销售的产品，个人将有资格进入特定组合的课程。一位佳能经销商这样分享了培训的有效性，“现在，在学习区内，我可以在 45 分钟内更好地理解佳能提供的新的产品解决方案。”直销人员可以访问学习区，以获得支持和准备客户演示。佳能美国影像系统集团 (ISG) 已将对学习区的看法扩展到将佳能品牌和产品培训扩展到所有注册经销商、分销商和销售佳能产品的合作伙伴。

销售培训部门助理总经理 Mitch Bardwell 表示：“通过战略性地针对每个新部门提供与其业务目标相关的相关内容和培训，我们仅在几年内就将受众规模扩大了一倍，并将佳能品牌的价值提升到一个忠诚的用户群体，他们依赖学习区。”

学校

在每个学年的开始，一所学校都会进行迎新，包括新员工和返校员工。在一次迎新会上，向返校员工提出了一个问题，“你想和新员工分享的一件事是什么，你认为这对他们会有帮助？”返校员工每个人都会向所有新员工和返校员工分享一个陈述。这些陈述有时很简单，比如“让秘书和清洁工开心——他们掌握着真正的权力”，或者像“不要害怕提问——我们都会犯错，我们也都会从错误中吸取教训”。鼓励新员工记录、评估和分享他们的经历，因为新手通常有独特的机会帮助改变现有的范式，而其他员工则过于投入其中而无法客观地评估。这个过程介绍了组织学习的概念，并鼓励参与学习过程。

Burke（1992 年）提出，要被认为是组织发展 (OD)，必须在文化层面上发生必要的改变。仅仅适度地改变职能，或者更好地组织和沟通是不够的。“为了让组织中的改变成为 OD，它必须 (1) 响应客户对改变的实际和感知需求，(2) 让客户参与改变的规划和实施，以及 (3) 导致组织文化的改变”（第 8-9 页）。因此，最有效的改变需要发生在核心和文化层面上。它是规范和价值观，它们是基本假设、信念和行为的基础。改变这些潜在的价值观是知识管理和组织发展的最终目标。这不仅仅是“解决问题或改进程序”……而是意味着，“组织文化的某个重要方面将永远不会再一样”（第 9 页）。“这可能是组织管理风格的改变，需要新的行使权力的形式，这反过来又会导致不同的顺从模式，因为新的规范将被建立，特别是在决策方面”（第 9 页）。

这种层面的改变需要大量的规划，以及愿意做出艰难的选择，并适应现有的规范、价值观和行为。它需要一种意愿，特别是领导者的意愿，去反思他们自己的内心，看看是什么驱使和激励着他们，因为他们试图激励一个组织。这些过程是内在的和外在的，个人的、关系的和组织的。

组织学习的过程，将学习转化为切实的改变，是有效领导的核心。组织的年龄和历史，以及其他因素，会影响个人、部门和组织对改变的意愿。用来发展学习型组织和改变的过程多种多样。本案例研究提供了一个独特的催化学习和改变的过程。

教会

一个地方教会在过去三十年里一直经历着有意义的出席率和力量下降。参与学习练习成为改变过程的一部分。教会成员被要求学习新约，以发现教会的不同精神图像和身份。经过一段适度的时间，这些人聚在一起，列出了关于教会是什么的想法。许多清单中重复着身份描述符。当这些清单随后被汇编和综合时，三个具体的类别似乎足以涵盖所有建议的范围。对教会的三个描述符包括

1. 基督的新妇
2. 基督的身体
3. 神的家庭/信徒的团契。

这里列出的最后身份似乎正在观察非常相似的品质，但传达得足够独特，可以耦合在一起。然后，我们借鉴“存在”的概念处理这些身份描述符。我们问了一个问题，如果教会是“基督的新妇”，在它的存在中，它在它的行为中应该做什么……如果在我们的存在和行为之间存在差距，我们应该改变什么，我们应该成为怎样的人？对于这三个，我们详细说明了这个关于存在、成为和行动的提问格式。

这个过程极大地挑战了我们作为个人和作为教会的价值观、使命和功能的一些假设。很明显，我们正在以不同的方式看待自己。我们希望我们的行为、我们的使命、愿景和价值观从我们身份的这些要素中流露出来。这种身份是信仰问题，因为这就是上帝称他的教会为他的教会的原因。重大的变化发生了，因为我们需要改变和成长。然而，这个过程从身份、价值观和目的的角度驱动着改变。

坎顿救世军

广州救世军正在经历一个引入新领导架构的过程，该过程旨在改变目前组织内部自上而下的独裁领导模式。救世军希望通过引入横向领导模式，鼓励更开放的对话和更多对日常事工的结构、流程和决策的参与。目前，救世军正在尝试将这种看似陌生的模式融入已经存在超过 100 年的架构，因此结果仍在持续进行中。但是，目前已经出现了一些积极的成果。救世军已经组建并落实了团队和团队领导，每月进行团队领导会议和全体员工会议。每个团队至少每月开会一次，有些甚至每周开会。定期举办的联谊午餐也已成为常规活动。这些具体步骤正在让向横向领导模式的转变变得更加容易。这是一个持续的组织学习过程，而非快速转变为新的领导架构。

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